Управление отделом продаж - Грег У. Маршалл

Данные исследований свидетельствуют: непосредственный руководитель торгового представителя, предположительно обладающий большим опытом и знаниями, будет более точно оценивать взаимосвязи между уровнем активности и результатом. Если это так, то устранить искажения в представлениях продавцов позволит более тесный контакт между ними и их руководителями. Расширенные программы обучения, более обстоятельное повседневное руководство в отделе продаж и периодическая оценка затрачиваемых каждым сотрудником временных и рабочих ресурсов должны поспособствовать формированию более обоснованных ожиданий.

Продавцы часто жалуются, что у их руководства нереальные представления об условиях работы во внешних продажах. Кроме того, начальники якобы не осознают, что требуется для заключения сделки{120}. Если эти жалобы справедливы, то представления руководителей о взаимосвязях между прилагаемыми усилиями и результатом могут не быть верным критерием для оценки представлений продавцов. В качестве модели для обучения и контроля более целесообразно использовать оценки ожиданий самого эффективного продавца в компании.

Уровень ожиданий

Уровень ожиданий отражает представления продавца о своей способности контролировать результаты или оказывать на них влияние.

На эту характеристику могут влиять несколько факторов. Некоторые психологи говорят, что прямую связь с ней имеет уровень самооценки продавца и его мнение о своей способности решить определенную задачу{121}. Аналогично, общее интеллектуальное развитие и прошлый опыт продаж могут воздействовать на то, как сам продавец видит свои возможности по улучшению результата за счет индивидуальных усилий. Если эти взаимосвязи верны, то ими можно руководствоваться как дополнительными критериями при привлечении на работу и отборе продавцов.

Факторы среды – то, как продавец видит общую экономическую ситуацию, потенциал территории, степень конкуренции, ограничения доступности продукта и прочее, – также влияют на его представления о соотношении необходимых усилий и результата. Нестабильность на финансовых рынках и колебания крупнейших экономик мира создают значительную неопределенность во многих глобальных секторах. Компаниям приходится пересматривать объем закупок, соответственно, продавцы оказываются в более сложных условиях. Таким образом, руководители могут решить, что в периоды экономической неопределенности в целях сохранения нужного уровня отдачи от отдела продаж желательно изменить критерии измерения и методы оценки результатов.

Рисунок 7.3. Факторы, влияющие на мотивационный процесс

Как показано на рисунке 7.3, личностные и организационные характеристики влияют на уровень и точность ожиданий продавцов. Начальство должно учитывать эти факторы, принимая решение о принципах руководства, планах вознаграждений и стимулирования сотрудников, чтобы ожидания последних были как можно более точными. Факторы, влияющие на ожидания продавцов, а также связанные с этим выводы для руководства будут описаны ниже.

Как и ожидания, желание вознаграждения – это оценка вероятности, определяемая продавцом. Они касаются мнения о взаимосвязи между результатами работы и различными формами вознаграждения. Желание вознаграждения – это оцениваемая продавцом вероятность того, что улучшение результата работы повлечет за собой конкретную степень роста того или иного вознаграждения. Речь может идти об увеличении финансовых компенсаций, победе в конкурсе продаж либо о продвижении по службе. Как и в случае с ожиданиями, руководители отделов продаж должны обращать внимание и на уровень, и на обоснованность ожиданий вознаграждения со стороны подчиненных.

Обоснованность желания вознаграждения отражает истинные взаимосвязи между результатами и получением вознаграждения в зависимости от политики руководства и достигнутых показателей{122}. В таблице 7.4 приведены несколько важных вопросов для руководителей отделов продаж, касающихся оценок желания вознаграждения, и соответствующих выводов. Сотрудник может неверно воспринять эти принципы и политику компании, сосредоточившись на тех сферах, которые менее важны для менеджмента. В конечном итоге он разочаруется в своих перспективах заработать вознаграждение.

Таблица 7.4. Важные для руководства вопросы и выводы, связанные с оценками желания вознаграждения у сотрудников

Таким образом, важно сопоставлять желание вознаграждения со стороны сотрудников с заявленными принципами компании и представлениями руководства о фактических или желательных связях между результатом и вознаграждением. Если торговый персонал неточно представляет себе, как в компании вознаграждается результат, менеджмент должен устранить эти искажения за счет более четкого руководства и более активной обратной связи об оценке результатов и определении вознаграждения.