Управление отделом продаж - Грег У. Маршалл

Проблема (а скорее, возможность) Джерри заключается в том, что он попал на совершенно новую должность. Ранее в команде была позиция специалиста по работе с клиентами, подобная той, которую сейчас занимает Джерри, но основное внимание уделялось крупным компаниям, отправлявшим на матч большое количество зрителей. При необходимости менеджер работал и с более мелкими фирмами, но позиция Джерри позволяет более качественно использовать возможности местного рынка, способного принести хороший доход. Должность менеджера по работе с ключевыми клиентами по-прежнему занимает Рекс Уик, отличный парень лет сорока, проработавший на административных позициях в компании 19 лет. В Лондоне Рекс – почти икона в спортивном маркетинге, и Джерри понимает, что может многому у него научиться.

Джерри решил назначить совещание, стремясь лучше разобраться в некоторых аспектах своей новой должности в Soldiers, а если конкретнее, в функциях, которые ему могут поручить. У него в университете был курс управления продажами, и он многое знает из учебного материала, но Джерри никогда не работал в данной области.

Участники ролевой игры

Джерри Момпер, менеджер Queens Park Soldiers по работе с малыми и средними компаниями.

Рекс Уик, менеджер Queens Park Soldiers по работе с ключевыми клиентами.

Задание

Разделитесь по парам, в которых каждый из студентов исполняет роль одного из персонажей. Гендерный состав групп не важен. Прежде чем вы разыграете совещание между Джерри и Рексом, продумайте порознь круг вопросов, которые, по вашему мнению, Джерри будет полезно обсудить на его новой работе. Составьте также список самых важных должностных обязанностей, которые, на ваш взгляд, ему нужно будет выполнять на новой позиции. Затем инсценируйте совещание Джерри и Рекса. Обсудите свои соображения, уделяя особое внимание потенциальным источникам ролевых проблем. Насколько это возможно, выработайте общую договоренность о применимых для данной позиции критериях оценки результатов работы, а также о вознаграждении.

Vaughn Manufacturing – компания с главным офисом в Лондоне, выпускающая автозапчасти. В частности, она производит коленчатые валы и продает их напрямую OEM[27] -автопроизводителям, таким как General Motors, вместо того чтобы работать с производителями двигателей. Хотя прямые продажи OEM-производителям дают Vaughn более высокий статус в автомобильном сегменте и прямой доступ к крупнейшим игрокам, в то же время это означает, что у Vaughn нет серьезного рычага влияния в переговорах с этими более крупными игроками.

Англия – крупнейшая и важнейшая торговая территория для Vaughn, и окружным менеджером здесь работает опытный человек – Кит Хортон, являющийся сотрудником компании уже 26 лет. Хортон лично нанимал в свою команду нескольких работников, молодняк, как он их называет, и он гордится тем, что по показателям продаж эти сотрудники устойчиво выходят на первые позиции в компании. Стиль руководства Хортона можно назвать резким, он часто позволяет себе критические выпады и давление на сотрудников, чтобы повысить их результаты. Хортон говорит: «Автопроизводство – беспощадный бизнес, и я хочу, чтобы продавцы были жесткими. Я хочу, чтобы меня они боялись больше всего, чтобы на моем фоне клиенты выглядели для них котятами». Он внимательно отслеживает результаты своих подчиненных, но обучение в компании и конкретные методические руководства используются мало. Хортон понимает, что продавцы учатся быть жесткими, самостоятельно постигая тонкости этой профессии. Последний новичок в команде – Рауль Саджак, 23-летний выпускник колледжа. Он блестяще окончил университет; это очень умный, толковый сотрудник, прекрасно умеющий общаться с людьми. Рауль мог бы работать почти в любой отрасли, но он решил устроиться в Vaughn, отчасти потому, что во время учебы успешно и с удовольствием занимался автомобильными продажами в розницу. Саджак женат, у и него скоро должен родиться ребенок.

Хотя в первый год работы в Vaughn Рауль показывал хорошие результаты, далее у него возникли трудности, и в последнем квартале финансового года Саджак сильно отстает от квоты почти во всех категориях. Конкуренция на авторынке усиливается, и работать с клиентами становится все труднее – сложно вести переговоры о продаже, и это усугубляет проблему Рауля. Дело в том, что юристы Vaughn требуют от продавцов оговаривать с клиентами специальные пункты, касающиеся правовой ответственности. Однако со своей стороны OEM добиваются, чтобы поставщики, если они хотят продавать продукцию по установленной цене, подписывали их стандартные договоры о закупках без согласований. Более того, у производителей свои конкретные спецификации, которые, как говорят Раулю инженеры, выполнить очень сложно. Саджак часто ощущает себя между двух огней и на стыке разных интересов внутри компании.

Еще хуже другое: он чувствует, что не может обратиться к Хортону за указаниями. Кроме того, Раулю не по себе от тактики устрашения, которую применяют Хортон и OEM. Хортон предлагает продавцам для заключения сделки хитрить, когда их спрашивают об оптовой себестоимости коленвалов, и грозить, что они не будут продолжать переговоры, по принципу не нравится – не бери. Рауля беспокоит, что он не может общаться так, как он привык: открыто, интеллигентно и доброжелательно.

Хортон не догадывается, с чем связано снижение результатов у Рауля: «Я не понимаю. Рауль получает 100 % дохода в виде комиссии, то есть у него есть стимулы продавать больше, чтобы больше зарабатывать. За выполнение квоты я даю продавцам билеты на местные спортивные мероприятия, на футбол или на крикет. Если он проработает в компании с мое, он тоже может дослужиться до руководителя отдела продаж».

Вопросы

1. Если использовать модель факторов, влияющих на работу продавца, какие причины ухудшения показателей Саджака можно назвать?

2. Что может сделать Хортон, чтобы добиться улучшения результатов Рауля?

Barone, Michael, and Thomas E. DeCarlo. Performance Trends and Salesperson Evaluations: The Moderating Roles of Evaluation Task, Managerial Risk Propensity, and Firm Strategic Orientation. Journal of Personal Selling and Sales Management 32 (весна, 2012). С. 207–224.

Evans, Kenneth, Richard G. McGarland, Bart Dietz, Fernando Jaramillo. Advancing Sales Performance Research: A Focus on Five Underresearched Topic Areas. Journal of Personal Selling and Sales Management 32 (зима, 2012). С. 89–106.

Jaramillo, Fernando, Jay PrakashMulki, James S. Boles. Workplace Stressors, Job Attitude, and Job Behaviors: Is Interpersonal Conflict the Missing Link? Journal of Personal Selling and Sales Management 31 (лето, 2011). С. 339–356.

Rutherford, Brian, JungKun Park, Sang-Lin Han. Increasing Job Performance and Decreasing Salesperson Propensity to Leave: An Examination of an Asian Sales Force Journal of Personal Selling and Sales Management 31 (весна, 2011). С. 171–184.