Управление отделом продаж - Грег У. Маршалл

Можно ли в свете этих противоречивых доводов и результатов исследований говорить, что традиционное мнение о стремлении сотрудников прежде всего к денежным компенсациям среди всех прочих форм вознаграждения ошибочно? Или же продавцы заинтересованы в большем разнообразии вариантов вознаграждения и рабочих альтернатив, чем предлагается персоналу других подразделений? Несколько исследований, проведенных среди торгового персонала в секторе B2B, в целом подтверждают общепринятое мнение. Согласно их выводам, в среднем продавцы больше ценят получение денежных выплат по сравнению с любыми другими формами вознаграждения, включая внутренние, такие как чувство успеха или возможности личного роста. Позднее было проведено исследование вне сферы продаж, которое подтверждает важность финансовых стимулов в качестве основного варианта вознаграждения, хотя признание среди коллег было также названо значимым мотиватором{125}. В неофициальных опросах подтверждается, что среди всех доступных способов мотивации продавцов оплата труда остается на первом месте. В целом руководители отделов продаж предпочитают денежные формы вознаграждения, но иногда целесообразно предлагать и другие стимулы. Высокопоставленный руководитель в подразделении продаж компании Vita Health Products выразил точку зрения многих своих коллег: Я выбрал бы деньги (как лучший стимул). Люди не всегда могут отправиться в поездки. Кроме того, деньги дают возможность выбора{126}.

Пожалуй, в вопросе вознаграждения торгового персонала не может быть единого мнения о том, что наиболее предпочтительно для продавцов и наиболее эффективно для их мотивации. Его важность для таких специалистов будут зависеть от их удовлетворенности тем вознаграждением, которое они получают. В свою очередь, на нее влияют личностные факторы, компенсационная политика и принципы руководства, принятые в компании.

На рынке проводилось несколько исследований с целью выяснить, можно ли с помощью мотивационных моделей, аналогичных приведенным на рисунке 7.1 и в таблице 7.4, прогнозировать, какие усилия работник тратит на различные рабочие функции. Выводы подтверждают обоснованность мотивационных моделей{127}.

Модель работы продавца показывает, что мотивация – лишь один фактор, определяющий результаты работы. Таким образом, будет неправильно использовать только мотивацию для прогнозирования различий в результатах. Однако некоторые исследователи пытались проделать именно это и приходили к выводу, что степень мотивации сотрудника к тому, чтобы прилагать усилия, может объяснить до 40 % разброса в результатах{128}.

Хорошо, что модели вроде той, которая показана на рисунке 7.1, дают достоверное описание психологических процессов, определяющих мотивацию продавца. Тем не менее есть еще более важный вопрос для руководителей, стремящихся к созданию эффективной системы компенсаций и стимулов: как на эти три детерминанта мотивации, а именно ожидания, желание вознаграждения и его важность, влияют:

1. различия в личностных характеристиках;

2. условия среды;

3. политика и процедуры, принятые в организации?

Мы подробнее рассмотрим влияние каждого из этих параметров на мотивацию.

На одной и той же должности с одинаковыми программами компенсации и стимулирования у разных продавцов, скорее всего, мотивация работать и прилагать усилия будет сильно различаться. У сотрудников с разными личностными характеристиками будут различные представления о связях между затрачиваемыми усилиями и результатом (ожидания) и между результатом и вознаграждением (желание вознаграждения). Они также могут быть в разной степени заинтересованы в адекватном вознаграждении, которого можно достичь благодаря улучшению результатов.

К индивидуальным характеристикам, которые влияют на мотивацию, относятся:

1. удовлетворенность текущим уровнем вознаграждения;

2. демографические параметры;

3. опыт работы;

4. психологические параметры, в частности черты характера и локус контроля (приписывание причин происходящего себе или другим и окружающему миру).

Рассмотрим влияние каждого из этих блоков переменных на ожидания, желание вознаграждения и его адекватность.

Стоит отметить, что на разных этапах карьеры многие из этих индивидуальных характеристик меняются и влияют друг на друга. Например, когда человек только приходит в продажи, скорее всего, он относительно молод и не обременен семейными обязанностями, не обладает большим опытом работы и не очень высоко оценивает себя применительно к конкретным задачам. На более поздних этапах карьеры продавцы становятся старше, опытней, имеют более высокую самооценку и, скорее всего, семью. В результате по мере развития карьеры адекватность вознаграждения, его важность и ожидания для них также будут разными. Далее в этом разделе мы рассмотрим, как на протяжении карьеры может меняться мотивация, и, кроме того, проанализируем некоторые выводы с точки зрения менеджмента.