Как управлять людьми. Способы воздействия на окружающих - Джо Оуэн

На практике менеджерам приходится тратить бо́льшую часть своего времени на «текучку»: бюджеты, найм персонала, производственные вопросы. Если эти обязанности не делегируются, они могут поглотить бо́льшую часть дня (см. раздел 2.4). Менеджеры должны заниматься правильными задачами. Эти задачи должны быть правильными и в личном, и в профессиональном отношении.

Первая проверка эффективности задач очень простая и очень личная. Задайте себе один вопрос: «Чем мне запомнится этот год через пять или 20 лет? Вот чем он вам не запомнится:

• количеством отправленных электронных писем;

• количеством часов, потраченных на собрания и встречи;

• соблюдением или превышением бюджета на несколько процентов;

• деталями оценки вашей работы;

• вашей годовой премией (если, конечно, она не была исключительной – в хорошем или плохом смысле).

Если вам нечего вспомнить за весь год, вы просто потеряли один год жизни. Вы не обязаны изменить мир, но в вашей профессиональной жизни должно быть что-то, что запомнится вам. Что касается моей личной карьеры, которая часто означала «хвататься за все подряд», а не строить разумную карьеру, то в ней было несколько примечательных моментов:

• как я продавал подгузники в Бирмингеме;

• продавал кровь в Афганистане;

• работал в Саудовской Аравии; возглавлял бизнес в Японии;

• основал банк;

• основал Teach First;

• как на меня подали иск на 12 миллиардов долларов.

Тогда я жил полной жизнью, и все было таким ярким и незабываемым. Но есть годы, о которых я ничего не помню. Все кажется серым и непримечательным. Что было в 1998 году? Словно я жил, нажав на кнопку «Стереть». Я стал на один год ближе к смерти – и все. Надо жить, нажимая на кнопку «Запись». Приведу еще два простых теста, определяющих, насколько правильны выбранные вами задачи с личной точки зрения.

1. Чему я научусь за этот год?

2. Я просто плыву по течению или осваиваю новые навыки, получаю новый опыт, который поможет мне в будущем?

Это важнейший тест на выживание для менеджеров. Если вы работаете над неправильными задачами, на неправильных людей и с неправильными людьми, в лучшем случае вы выживете, но будете бесполезны для общего дела. Если вы работаете над правильными задачами, на правильных людей и с правильными людьми, вы не только выживете: у вас появится шанс добиться успеха. Нет смысла все свое время отдавать достижению неправильных целей. Потратьте время и силы на то, чтобы правильно сформулировать цели и задачи.

В профессиональном плане для поиска правильных задач нужно задать два вопроса.

1. Насколько важны эти задачи для организации?

2. Каковы наши шансы на успех?

Вопросы очевидны, чего не скажешь об ответах. Стоит глубже изучить каждый вопрос. Если вам удастся найти положительные ответы на них, то, скорее всего, вы работаете над правильными задачами и преуспеете. В противном случае стоит пересмотреть свои цели.

На этот вопрос можно ответить, обстоятельно рассмотрев три момента.

1. Заметность и актуальность. Проблема или возможность, над которой вы работаете, должна быть заметна и актуальна не только для вашего отдела. Даже если вы многого добились в своем отделе, начальство сочтет, что вы просто делаете свою работу, пусть даже на высоком уровне. Для того чтобы произвести впечатление, нужно работать над задачами, которые охватывают другие отделы горизонтально и которые могут привлечь внимание лиц, по крайней мере, на один-два уровня выше вашего.

2. Влияние на бизнес. Это тесно связано с актуальностью вашей работы для топ-менеджеров. Как правило, воздействие на бизнес можно подсчитать. Очевидные методы оценки – финансовые (расходы, доход, прибыль). В некоторых условиях можно использовать также нефинансовые методы оценки (сокращение текучести кад ров или клиентов; снижение количества брака, повторной работы, жалоб, а также сроков выхода на рынок). Многие из этих нефинансовых показателей имеют финансовые последствия, которые стоит оценить и утвердить с помощью финансового отдела и других соответствующих подразделений.

3. Срочность. У менеджеров много забот. Наверное, нам стоит думать о пенсии, глобальном потеплении и судьбе человечества. Это очень важные вопросы. Но в каждой организации, наверняка, тоже есть важные задачи, которые все игнорируют. На практике менеджеры получают признание за решение срочных вопросов, дающих немедленный эффект. Потушить пожар важнее, чем переделать кухню; точно так же решение сегодняшних бизнес-задач важнее решения завтрашних. Возможно, это и краткосрочно, но долгосрочной перспективы просто не будет, если мы не выживем в кратко срочном периоде. Долгосрочный период складывается из серии краткосрочных.

Если какая-либо проблема или задача важна, актуальна, безотлагательна и воздействует на бизнес, наверняка люди уже начинают над ней работать и, вероятно, испытывают большие трудности. Если же над этой проблемой еще никто не работает, то подумайте, действительно ли она так важна и безотлагательна, как кажется.

Большинство сражений выигрываются или проигрываются до того, как прогремит первый выстрел. То же самое касается большинства бизнес-сражений. Убедитесь в том, что у вас есть все, что нужно для успеха, прежде чем заняться новым проектом. Лучше потратить целый месяц на подготовку проекта и определение целей, чем 12 месяцев мучиться, пытаясь достичь нереальных результатов. Менеджер с высоким политическим интеллектом постарается приложить максимум усилий к тому, чтобы обеспечить себе успех, а его наивный коллега согласится на задание из чувства долга. Через год первый менеджер добьется успеха, а усердный, но наивный менеджер потерпит поражение.

Поражение, как правило, – вина одного из четырех всадников апокалипсиса изменений. Вы окажетесь на пути к успеху, избежав встречи с четырьмя всадниками: А) неправильная проблема; Б) неправильный выбор крестного отца; В) неправильная команда; Г) неправильный процесс.

А. Неправильная проблема

Правильное решение неверной проблемы не имеет смысла. Убедитесь в том, что работаете над правильными проблемами, ответив на три вопроса из предыдущего раздела о заметности и актуальности, влиянии на бизнес и срочности. Как менеджерам вам придется критически оценивать суть проблемы. Анализу проблем посвящен раздел 1.4. Самая большая ошибка – заниматься симптомами, а не причинами. Управление симптомами дает краткосрочные результаты, которые кажутся эффективными, но ни к чему не приводят. Например, сокращение расходов и принятие тяжелого решения о режиме экономии и увольнении людей, возможно, кажутся смелыми и эффективными. Но это может быть бесполезным и деструктивным при нерешенности основной проблемы отсутствия дохода (неправильная продукция, неправильные каналы сбыта) или чрезмерных издержек (неэффективные процесс, финансирование, дизайн). Правительства, кажется, не понимают этого. Направляя деньги налогоплательщиков в автомобильное производство, они не смогут решить ни проблему расходов (неэффективные процесс и дистрибуция), ни проблему доходов (неправильные товар и цены). Но это решит проблему переизбрания политиков: ожидайте больших субсидий по мере приближения к выборам.