Как управлять людьми. Способы воздействия на окружающих - Джо Оуэн

Эти люди, обладающие самыми разными способностями, необходимы вам для реализации проекта. Это необязательно ваши непосредственные подчиненные. Чем больше результатов вам потребуется от каждого солдата, тем больше усилий понадобится для привлечения его в свою команду.

• Если от солдата требуется совет или участие в нескольких собраниях, как правило, его удается убедить в этом. Причем, полезно публичное признание его содействия, но будьте готовы вернуть «долг», когда солдату понадобятся ваши знания и умения для своего проекта.

• Для более активного участия солдат в проекте нужно добиться их назначения в вашу команду. Для этого проще отказаться от всех предлагаемых вам сотрудников – обычно самых слабых работников, которые больше никому не нужны. Вам предложат непроверенное и неизвестное, либо заведомо невыгодное. В итоге, во многих проектах участвуют игроки второго класса, которые пытаются достичь хотя бы второсортного результата: некому их подтянуть, кроме вас. Единственный способ добиться первоклассных результатов – найти первоклассных сотрудников, которые, по определению, работают в другом месте. Хороший показатель приоритетности проекта и власти крестного отца – способность собрать сильную команду. Если команда слабая, то у вас, наверняка, неприоритетный проект и неавторитетный крестный отец: это очень опасный признак, поэтому лучше отказаться от проекта по возможности. Не позволяйте себе заниматься заведомо провальным делом.

Как правило, технократы обладают разрешительной властью (см. пункт 6 в разделе 3.1). Они могут появиться внезапно и остановить вас, чтобы вы не преодолели барьер, который они хотели поставить на вашем пути. Основные технократы, как правило, представляют отдел финансов: они проверяют ваш бюджет и финансовую сторону дела.

Выявите технократов как можно раньше и превратите их в своих союзников. Определите, что им от вас нужно, чтобы облегчить их жизнь, и, скорее всего, они не станут чинить вам препятствий. Других «скрытых» технократов можно найти в юридическом отделе, в отделе кадров, безопасности и охраны труда. Некоторые игроки относятся к технократам, как к врагам, которых нужно победить: это мучительный опыт, который редко дает результаты. Намного лучше воспринимать их как союзников: постарайтесь познакомиться с ними, чтобы сотрудничать. Покажите, что содействие вашему проекту дает им небольшое преимущество. Не скупитесь на публичные похвалы в их адрес даже за небольшую помощь. Они не привыкли к похвале и лести. Им понравится быть в центре внимания. Став союзниками, они смогут несколько облегчить вашу жизнь и направить свой яд на менее любезных игроков.

Иногда сложно поверить, что в организации есть высокопоставленные сотрудники, обладающие блестящими способностями и благими намерениями: они могут сделать что-то, потому что убеждены в своей правоте, и готовы помочь как организации, так и лично вам. Они – как золотой песок: найдите их и подружитесь с ними. У лучших наставников достаточно опыта и связей, чтобы разбираться в политических играх и понимать, как работать с разными людьми и как продвигать ваш проект. Они могут стать вашими глазами и ушами: они видят и слышат то, что недоступно вам. Подобно обманутому супругу, проект-менеджер узнает последним во всей организации достоверную информацию о ситуации. Хороший наставник поможет обнаружить проблему еще до ее появления.

Для некоторых людей власть – конечная цель. Они стремятся к статусу и деньгам, которые приносит власть. Эти люди путают должность с работой, а статус – с достижениями. Менеджмент не касается должности и статуса: он касается работы и достижений. Повторим еще раз: задача менеджера – выполнять поставленные задачи с помощью других людей.

В незапамятные времена перед менеджерами стояла простая задача. В организациях командно-административного типа работа менеджера сводилась к тому, чтобы сообщить сотрудникам решение владельцев и лидеров компании и реализовать его. Менеджеры делали то, что им приказывали. В некоторых традиционных бюрократических организациях ничего не изменилось с тех пор: свобода действий, автономия и власть менеджеров довольно ограничены. Для большинства менеджеров менеджмент стал одновременно и более требовательным, и более выгодным. Менеджеры больше не могут позволить себе ждать указаний сверху и слепо их выполнять. Пассивность и реактивность эффективны для выживания в краткосрочной перспективе, потому что исключают риск. Но не идти на риск и не иметь никаких инициатив не только рискованно в долгосрочной перспективе, но и равносильно профессиональному самоубийству. Менеджеры не могут быть пассивными: они должны формулировать свой план действий и продвигать его, опираясь на свое понимание того, что поможет организации развиваться.

Самый ценный ресурс менеджера – время. Его нельзя увеличить. У каждого из нас есть свой «срок годности». Технологии позволяют работать быстрее, но не помогают нам сосредоточиться на том, что действительно важно. Технологии делают нас более плодотворными (иногда), но не повышают эффективности. Мы может повысить собственную эффективность, только сосредоточив свое ограниченное время на правильных задачах. Для того чтобы максимально эффективно расходовать время, необходимо разработать правильный план действий.