Беспокойный человек - Стюарт Геддес

В главах 3 и 5 мы говорили, что навязчивые мысли о будущих событиях способны полностью захватить внимание тревожных людей и что в основе этого лежит глубоко укорененная потребность в контроле и уверенности. Однако в напряженной рабочей обстановке определенности часто крайне не хватает. Ежедневно нам приходится сталкиваться со сложными задачами, не всегда четко обозначенными и предсказуемыми. Порой мы не можем спрогнозировать, как пойдет будущий проект, с кем придется сотрудничать и какая нагрузка нас ждет. Нам не всегда удается предвидеть все возможные препятствия и заранее просчитывать реакцию нашего менеджера, коллег или клиентов.

Когда мы поднимаемся по карьерной лестнице, у нас становится больше дел, и тревога усиливается, а привычные методы управления настроением теряют эффективность. Если мы не замечаем, что уровень воды в резервуаре начинает подниматься (см. главу 2), то спохватываемся, лишь когда емкость наполнена почти до краев, а нам трудно справляться даже с мелочами. Мы начинаем сомневаться в себе и в своей способности разобраться с ситуацией. Каждый разговор с начальником омрачен страхом и тревогой, поскольку мы ждем, что нас вот-вот разоблачат. Не успеваем оглянуться, как чувствуем себя совершенно подавленными и обессиленными, и даже не понимаем, что произошло.

Чтобы не доводить до этого, очень важно начать осознавать проблемы, вызывающие у нас самые большие затруднения, и по очереди разбираться с ними. В этой главе мы выясним, как справиться с тревогой и беспокойством, которые напрямую мешают повседневной рабочей деятельности, а также рассмотрим наиболее распространенные тенденции тревожной личности, такие как перфекционизм и синдром самозванца. Мы увидим, как эти свойства и тенденции проявляются в рабочей обстановке, и, что особенно важно, узнаем, как противостоять им, чтобы свести к минимуму их негативные последствия в профессиональной жизни и сделать деловые отношения более простыми, прямолинейными и, главное, более удовлетворительными.

В главе 8 рассмотрим, что происходит, когда мы получаем повышение и перед нами встает новый набор задач, связанных с управлением командой, и обсудим, как справляться с этими задачами и сложными людьми в целом. В конце главы поговорим о рабочих встречах, доставляющих людям с социальной тревожностью больше всего неприятностей, и изучим несколько полезных стратегий, которые вы можете применить на практике в таких ситуациях. Больше всего уделим внимания практическим шагам и методам, которые показались мне и моим клиентам наиболее полезными в каждой области.

Наша цель — взять тревогу под контроль и сделать ее управляемой, чтобы она не мешала двигаться вперед. Без постоянных мучений и ментального шума неукротимого беспокойства непросто работать с максимальной отдачей, справляться со сложностями современной рабочей обстановки и при этом не забывать о карьерных перспективах. Научившись оперативно регулировать тревогу, вы почувствуете, как это в лучшую сторону скажется на характере и качестве выполняемой работы, движении по служебной лестнице и зарплате. Заодно выясните, как далеко сможете продвинуться, продолжая расширять границы своей зоны комфорта.

Вряд ли вы хотите через пять лет оглянуться вокруг и увидеть, что все коллеги пошли на повышение, в затылок дышит новая группа молодых специалистов, а вы не добились никаких успехов и не повысили квалификацию. Чтобы этого не случилось, самое время приступить к решению проблемы тревоги: это она тормозит вашу карьеру, приковывая к хорошо знакомому нетребовательному существованию. Если вы начнете разбираться со страхами, возможно, они окажутся не такими ужасными, как представлялось. Но узнать это можно только одним способом.

Работа — это, безусловно, то место, где мы должны быть в состоянии концентрироваться, воспринимать информацию и с ясной головой разрабатывать оптимальные планы действий. Но тревожные мысли отлично умеют извлекать нас из настоящего момента и отправлять бродить в лабиринтах собственной головы. Если мы склонны к волнениям, то не просто поддаемся им при стрессовой ситуации; мы беспокоимся, даже когда дела идут хорошо.

Как мы видели в главе 3, у беспокойных людей не больше мыслей, чем у остальных. Проблема в том, что они начинают прислушиваться к негативным рассуждениям, сильнее вовлекаются в них и уделяют им намного больше внимания и поэтому воспринимают их как громкие и разрушительные. Если нам сложно выдерживать тревогу, мы стараемся заглушить ее или просто сбежать, но это лишь сильнее подтачивает наше внимание и способность сосредоточиться.

Иногда проще решить, что мы не умеем удерживать внимание, рассеянны, не способны сфокусироваться или даже просто ленивы, чем признать, какой разрушительной силой обладает наша тревога. И это сказывается на продуктивности и взаимодействии с коллегами.

Постоянное переключение с одной задачи на другую

Тревога серьезно подрывает трудоспособность еще и потому, что вырабатывает привычку постоянно переключаться с одной задачи на другую. Если нам предстоит выполнить за день четыре дела, мы хватаемся за все по очереди и в итоге мало что успеваем сделать. Чем больше мы переживаем из-за того, что ничего не завершили, тем меньше способны сосредоточиться на чем-то одном и просто делать его до тех пор, пока не добьемся результата. Чем меньше мы погружаемся в свою задачу, тем сильнее отвлекаемся и нервничаем — и цикл продолжается.

В такие моменты полезно задействовать технику разделения мыслей из главы 6 («Набор противотревожных инструментов № 2») и сосредоточиться на одной цели.

Когда я работал в IT-сфере, не всегда выдерживал жесткие сроки и не умел выполнять множество задач за короткое время. Я постоянно сомневался, смогу ли уложиться вовремя, и из-за этого накапливались тревожные мысли. Когда же понял, что неверно истолковывал потребности своего мозга, то успокоился. Я действовал исходя из ошибочного предположения, будто мне нужны ободряющие ответы на все вопросы «а если», когда в действительности мозгу просто нужно было видеть, как я продвигаюсь. Как только я перестал обращать внимание на свои мысли и начал уделять больше времени качественному выполнению одной задачи, он начал успокаиваться.

Чаще всего проблема не в том, что текущая работа выходит за рамки наших обязанностей или компетенции, — мы просто не позволяем себе как следует взяться за нее. Нужно отложить все остальное и по-настоящему сосредоточиться. В таких случаях я всегда вспоминаю фразу, которую часто слышал во время работы в технологических компаниях: «Хватит начинать — начинай заканчивать!» Гораздо продуктивнее взяться за одно дело и довести его до конца, чем постоянно переключаться с одного на другое.

Еще одна полезная стратегия, когда трудно сохранять концентрацию, — работать короткими подходами по двадцать пять минут. Даже тем, кому не приходится бороться с тревогой, иногда трудно долго удерживать фокус. Отказавшись ожидать от себя сосредоточенной работы в течение часа, не говоря уже о нескольких подряд, мы сможем во время этих недолгих периодов активности по-настоящему увеличить продуктивность. Если после пятиминутного перерыва вернуться к задаче на следующие двадцать пять минут, вы удивитесь, сколько можно сделать за короткий период сосредоточенной работы.