Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость - Майкл Портер

Наилучший вариант для каждой компании выбирается в результате анализа взаимодействия всех трех факторов. Например, в случае первого хода компания может столкнуться с такими негативными последствиями, которые делают лидерство нежелательным даже при устойчивости технологической базы. Наоборот, преимущества первого хода могут оказаться такими, что начальная технологическая база позволит получить конкурентные преимущества в других видах деятельности, даже при том, что сама эта база может оказаться не очень устойчивой и в конечном итоге разрушится. О преимуществах и недостатках первого хода говорится в основном в контексте выбора технологической стратегии, но их важность для конкурентной стратегии вообще выходит далеко за рамки сферы собственно технологической стратегии. Тема преимуществ и недостатков первого хода в конечном итоге приводит к разговору о том, как расчет времени способствует получению или потере конкурентных преимуществ и возникновению барьеров для выхода на рынок и барьеров мобильности.

Если технологическая база является устойчивой, это благоприятствует технологическому лидерству. Можно говорить об устойчивости технологической базы в случае, если 1) конкуренты не могут воспроизвести технологию компании; 2) компания вводит инновации быстрее, чем конкуренты, и последние не могут с ней в этом сравняться. Второе условие является крайне важным, так как новая технология иногда начинает распространяться очень быстро, и компании приходится прикладывать усилия, чтобы постоянно оставаться «движущейся мишенью» для конкурентов. Например, компания Kodak сохраняет технологическое лидерство в любительской фотографии – по большей части благодаря постоянному созданию новых серий фотоаппаратов и новых технологий проявки и печати (например, недавно компания начала производить дисковые фотокамеры); преимущество компании создается не благодаря наличию какой-то одной технологии, которую конкуренты не могут воспроизвести. Если же технологическая база является неустойчивой, лидерство в технологии может быть обеспечено только тогда, когда первоначальная технологическая инициатива позволяет компании получить преимущества первого хода, ведь лидеру его статус обходится гораздо дороже, чем последователю – статус последователя.

Устойчивость технологической базы определяет действие четырех факторов.

Источник технологических изменений. Устойчивость технологической базы зависит от того, разрабатывается технология в рамках данной отрасли или приходит в нее извне. Обычно существенная доля технологических новшеств поступает в отрасль из внешних источников – от поставщиков, покупателей или из отраслей, внешне никак не связанных с данной отраслью. Во многих производственных отраслях, например, основным источником технологий являются инженерно-строительные предприятия, которые разрабатывают производственные процессы и строят заводские помещения.

В тех отраслях, где основные источники технологий находятся вне самой отрасли, удержать технологическую инициативу довольно трудно. Если источник технологий является внешним по отношению к отрасли, это означает, что доступ к технологиям для той или иной компании не зависит от ее технологического уровня и объема инвестиций в исследования и развитие, так как большинство компаний не могут получить доступа к внешним разработкам. Таким образом, в тех отраслях, где технологические изменения приходят извне, позиции конкурирующих компаний в отношении технологий в общем равны. Чтобы получить статус технологического лидера в такой отрасли, компания должна укрепить свою технологическую базу, получив в распоряжение лучшие технологии из таких внешних источников путем создания коалиций или заключения соглашений, предоставляющих компании эксклюзивные права. Лидером может стать и такая компания, которая сможет наилучшим образом приспособить пришедшую извне технологию к работе в своей отрасли.

Наличие/отсутствие устойчивого преимущества в издержках или дифференциации в таком виде деятельности, как технологическое развитие. Технологическая база, скорее всего, является устойчивой, если у компании имеются преимущества в издержках или дифференциации в деятельности по технологическому развитию. Чтобы проанализировать уровень затрат и дифференциации в деятельности компании по технологическому развитию, можно использовать методику, предложенную в главах 3 и 4. Например, эффект масштаба или кривой обучения в технологическом развитии дает компаниям, владеющим крупной долей рынка или давно на нем работающим, преимущество в минимизации затрат на исследования и развитие. Там, где затраты на разработку новых моделей относятся к категории фиксированных, компания с большей долей рынка имеет более низкие затраты на исследования и развитие. Такая компания может больше тратить на исследования и разработки, направленные на поддержание своих технологических инициатив, не боясь при этом повышения общего объема затрат. Именно это произошло, скорее всего, в производстве крупных турбогенераторов, где ассигнования компании General Electric намного превысили инвестиции другой компании, Westinghouse, по абсолютному значению, но при этом компания General Electric сохранила статус технологического лидера, несмотря на то, что удельный вес инвестиций в объеме продаж General Electric на исследования и разработки ниже, чем у компании Westinghouse. Повышение затрат на разработки в рамках той или иной отрасли также на руку компаниям, владеющим большой долей рынка. Например, когда затраты на ввод в производство нового гербицида превысили 30 млн. долл., лидеры агрохимической индустрии получили дополнительные преимущества.

Относительные издержки компании и эффективность ее работы в области разработки новых технологий в значительной степени зависят от взаимосвязей между бизнес-единицами с близкой сферой деятельности в рамках одной компании. Эти взаимосвязи способствуют передаче знаний или сокращению затрат на исследования и разработки благодаря тому, что деятельность по технологическому развитию осуществляется одновременно в нескольких бизнес-единицах. Типы взаимосвязей между бизнес-единицами, влияющие на исследования и разработки, описаны в главе 9. Технологические лидеры часто активно используют такие взаимосвязи в области технологий, осваивая новый бизнес, где применяются смежные технологии. Они также создают механизмы передачи разработок и результатов исследований от одной бизнес-единицы к другой и инвестируют на корпоративном уровне в те технологии, которые могут оказать влияние на деятельность большого числа бизнес-единиц.

На различных этапах внедрения инноваций – в фундаментальных и прикладных исследованиях и разработках – существуют различные возможности получения устойчивых преимуществ в минимизации затрат на исследования и разработки. Внедрение первичных инновационных продуктов обычно менее чувствительно к масштабу, чем последующее внедрение новых видов продукта и добавление новых характеристик. Это одна из причин того, что японские компании часто обгоняют американских конкурентов: американцы не могут удержать технологическую инициативу в процессе последующего совершенствования инновационного продукта. Многие из лидеров в области технологий не получают всех возможных выгод от действия эффекта масштаба, кривой обучения или взаимосвязей между бизнес-единицами в сфере исследований и разработок. В частности, это касается прибыли компании от исследований и разработок: эти прибыли вновь идут на исследования и разработки с целью сохранить технологическую инициативу. Они также стремятся использовать все преимущества кривой обучения и масштаба в исследованиях и разработках, быстро выходя на рынок с новыми моделями. Например, компания Honda укрепляет свои конкурентные преимущества, постоянно представляя на рынке новые мотоциклы.