Практика менеджмента - Питер Фердинанд Друкер

Надлежащее управление требует сбалансированного акцента на целях, особенно со стороны высшего руководства. Такой подход исключает применение широко распространенной, но весьма пагубной практики, к которой нередко прибегает руководство, оказавшись в затруднительной ситуации. Я имею в виду так называемый кризис-менеджмент и кампанейщину.

Руководители некоторых компаний никогда не признаются: «Единственный способ, с помощью которого мы добиваемся своих целей, – это проведение энергичных кампаний, направленных на достижение этих целей». Тем не менее такое управление скорее правило, чем исключение. И единственное, к чему оно приводит, – это возвращение к исходному состоянию уже через три недели после завершения кампании. Что так будет, известно всем еще до начала кампании; можно сказать, это ожидаемый результат. Например, после проведения «кампании за экономию средств» – иными словами, увольнения курьеров и секретарей – руководителям с окладом 15 тысяч долларов приходится самим печатать свои письма. Тем не менее многие менеджеры не понимают, что подобными мерами никаких проблем не решить.

Такой управленческий подход не просто неэффективен, он дезориентирует сотрудников, так как чрезмерно подчеркивает одну сторону работы, причиняя вред всем остальным.

В компании, где предпочитают кризисное управление, либо пренебрегают исполнением непосредственных обязанностей только для того, чтобы не отставать в показателях во время проведения очередной кампании, либо коллективно саботируют антикризисные меры ради того, чтобы заниматься обычными делами. Когда же наступает настоящий кризис и приходится бросать все текущие дела, чтобы энергично взяться за устранение создавшейся ситуации, люди воспринимают это как очередной приступ истерии, нагнетаемой руководством.

Управление путем проведения «энергичных кампаний», как и крики и угрозы начальства, свидетельствуют о растерянности руководства. Это не что иное, как некомпетентность и неспособность менеджмента к планированию. Но главное, такое поведение говорит о том, что руководство компании не знает, чего ожидать от менеджеров, и не имеет представления, как ими управлять, поэтому управляет ими неправильно.

По определению менеджер несет ответственность за вклад своего подразделения в результаты деятельности вышестоящего подразделения и всей компании. Его действия направлены скорее вверх, чем вниз. Это означает, что цели деятельности каждого менеджера измеряются его вкладом в успех вышестоящего подразделения, структурной частью которого является возглавляемый им отдел. Цели деятельности регионального менеджера по продажам должны определяться вкладом, который он и возглавляемые им сотрудники регионального отдела продаж вносят в результаты деятельности отдела продаж компании; а цели деятельности руководителя проекта должны определяться вкладом, который обязаны внести в результаты деятельности отдела разработок он и подчиненные ему инженеры и дизайнеры. Цели генерального менеджера децентрализованного подразделения измеряются вкладом, который вносит вверенное ему подразделение в достижение целей материнской компании.

Таким образом, каждый менеджер должен сам формулировать и ставить цели для своего подразделения. Хотя, конечно же, вышестоящее руководство оставляет за собой право утверждать или отвергать их. Но целеполагание входит в обязанности менеджера; более того, это его первейшая обязанность. Это означает также, что каждый менеджер обязан принимать активное участие в выработке целей вышестоящего подразделения, в состав которого входит возглавляемое им подразделение. Недостаточно просто «дать ему почувствовать себя участником этого процесса», как любят выражаться специалисты по взаимоотношениям между членами трудового коллектива. Истинный менеджер должен брать на себя настоящую ответственность за выработку целей. В этих целях отражаются объективные потребности предприятия, а не просто те или иные пожелания, поэтому подходить к участию в процессе выработки целей нужно очень серьезно и ответственно. Менеджер должен хорошо представлять конечные цели компании, понимать, каких результатов ожидают лично от него и как их будут оценивать. Необходимо обеспечить полное взаимопонимание между руководителями каждого подразделения. Этого можно добиться, лишь если от каждого руководителя, вносящего свой вклад в общее дело, ожидают, что он будет продумывать цели своего подразделения, – иными словами, если подталкивать его к активному и ответственному участию в их формулировании. И если подчиненные ему менеджеры точно так же участвуют в формулировании целей своих подразделений, этот вышестоящий руководитель будет знать, чего от них ожидать, и, следовательно, станет предъявлять к ним соответствующие требования.