Практика менеджмента - Питер Фердинанд Друкер

Нам говорят, что норма управляемости не может превышать шести – восьми подчиненных. Однако сфера управленческой ответственности определяется тем, сколько подчиненных нуждаются в помощи и обучении менеджера, и ее можно определить, лишь исходя из конкретной ситуации. В отличие от нормы управляемости, сфера управленческой ответственности расширяется по мере продвижения к верхним уровням организационной иерархии. Младшие менеджеры нуждаются в самой значительной помощи; четко определить их цели бывает непросто; точно оценить их эффективность тоже довольно сложно. Напротив, старшие менеджеры меньше всего нуждаются в обучении: они знают, как выполнять свою работу. Достигая целей, они вносят непосредственный вклад в общий успех компании, а их эффективность можно оценивать показателями, характеризующими результаты работы предприятия.

Следовательно, сфера управленческой ответственности шире, чем норма контролируемости. (Доктор Рейс полагает, что теоретический предел составляет 100 человек.) А в случаях, когда позитивный опыт свидетельствует о нецелесообразности повышения нормы контролируемости, менеджеру все же следует несколько расширить сферу своей управленческой ответственности по сравнению с тем, сколько подчиненных он действительно может взять под крыло. В противном случае всегда возникает соблазн контролировать их, то есть выполнять за них работу или по крайней мере стоять у них над душой[23].

При определении нормы управляемости и сферы управленческой ответственности не имеет значения, кто подчиняется менеджеру – отдельные сотрудники или команды. Однако команда всегда должна состоять из небольшого числа людей. Самой крупной из функционирующих команд, которые мне доводилось встречать в бизнесе, был совет директоров компании Standard Oil. Он состоял исключительно из штатных сотрудников компании и действительно представлял собой высшее руководство одной из крупнейших в мире, самых многочисленных, сложных и успешных компаний. Поэтому число членов этого совета, а именно четырнадцать человек, не кажется чрезмерным. Тем не менее столь многочисленная группа способна успешно работать лишь при условии жесткой внутренней дисциплины. Совет директоров Standard Oil, например, принимает все свои решения только единогласно. Однако для принятия повседневных решений такая процедура чересчур сложна. Обычно численность команды не должна превышать пяти-шести человек, но лучше все-таки – три-четыре.

Как правило, команда не может исполнять роль вышестоящего руководителя. Иными словами, у нее не должно быть подчиненных менеджеров – хотя у отдельных ее членов таковые вполне могут быть. Оказывать помощь и обучать (а это элементы управленческой ответственности) лучше всего удается не команде, а отдельному человеку.

Утверждение, будто каждый руководитель должен быть наделен самыми широкими (насколько это возможно в конкретном случае) полномочиями, не что иное, как сформулированное другими словами правило, гласящее, что любые решения начальства должны доводиться до сведения исполнителей более низких уровней иерархической системы управления и восприниматься ими как руководство к действию. Однако последствия выполнения этого требования ведут к резким отклонениям от традиционной практики делегирования полномочий сверху.

Какие именно действия и задачи нужны конкретному предприятию, определяется на верхних уровнях управленческой иерархии и затем доводится до сведения нижних уровней. Этот анализ должен начинаться с желаемого конечного продукта компании – целей бизнеса и результатов его деятельности. На основе этого анализа шаг за шагом определяется, какую работу для этого необходимо выполнить. Однако при планировании работы менеджера нужно действовать по принципу «снизу вверх». А начинать следует с деятельности, выполняемой, так сказать, «на переднем крае», то есть с разработки нового продукта, его производства и продажи, обслуживания клиентов.

Менеджеры, работающие «на передовой», исполняют базовые управленческие задачи, от эффективного выполнения которых зависит все остальное. С этой точки зрения задачи более высоких управленческих должностей видятся производными, то есть призванными оказывать помощь менеджерам «переднего края» в их работе. Рассматривая этот вопрос со структурной и организационной точек зрения, можно решить, что именно в руках менеджеров с «передовой» сосредоточены все полномочия и ответственность, и только те функции, которые они не в состоянии выполнять сами, передаются вышестоящему руководству. Линейный менеджер играет роль, образно говоря, гена организации, прототипа всех органов более высокого порядка, которые, в свою очередь, являются его производными.

Разумеется, существуют реальные пределы решений, которые менеджер «переднего края» может и должен принимать самостоятельно; следовательно, этими пределами ограничиваются его полномочия и ответственность.

Менеджер ограничен кругом своих полномочий. Начальник производственного цеха не может назначить заработную плату сотруднику отдела продаж. Полномочия регионального менеджера по продажам распространяются лишь в пределах его региона. Менеджер «переднего края» ограничен также типом решений, которые ему позволено принимать. Разумеется, ему нельзя принимать решения, влияющие на других менеджеров и бизнес в целом, а также меняющие дух компании. Обычный здравый смысл подсказывает, что ни один менеджер не должен иметь права единолично, без согласования с вышестоящим руководством, принимать решения относительно карьеры любого из своих подчиненных.

Не стоит также заставлять менеджера «переднего края» принимать решения, которые он не в состоянии выполнить. Например, тот, кто отвечает за сиюминутные производственные результаты, не располагает временем для выработки стратегических решений. У производственника недостаточно знаний и навыков, необходимых для составления пенсионной или медицинской программы. Эти решения, несомненно, влияют на него и его работу, поэтому он обязан понимать их и, насколько это в его силах, участвовать в их подготовке и формулировании. Но он не может принимать эти решения. Стало быть, у него нет для этого полномочий и ответственности, поскольку полномочия и ответственность всегда ориентированы на решение конкретных задач. Это касается всех уровней управленческой иерархии, вплоть до главы компании.

Для выявления ограничений на решения, которые может принимать тот или иной менеджер, существует простое правило. Управленческая хартия, разработанная в подразделении осветительных приборов компании General Electric, перефразируя Конституцию США, выражает это такими словами: «Вся власть, которой явно, в письменной форме не наделено руководство высшего уровня, принадлежит менеджменту нижнего уровня». Это утверждение противоречит старой прусской идее о правах гражданина: «Запрещено все, что явно не разрешено». Иными словами, всегда должно быть четко указано, какие решения менеджер не имеет права принимать в рамках стоящей перед ним задачи, поскольку предполагается, что все остальное относится к сфере его полномочий и ответственности.