Практика менеджмента - Питер Фердинанд Друкер

По-настоящему компания нуждается в таком принципе управления, который позволит в полной мере реализовать индивидуальный потенциал и ответственность каждого и при этом укажет общее направление для приложения усилий, обеспечит командную работу и приведет в соответствие цели каждого сотрудника с общими целями компании.

Добиться всего этого позволяет управление на основе поставленных целей и самоконтроля. Этот принцип делает достижение общего блага целью каждого менеджера. Он заменяет строгий контроль извне более требовательным и эффективным внутренним контролем. Он мотивирует менеджера к действиям не потому, что кто-то просит или приказывает ему делать что-либо, а потому, что это диктуют объективные потребности поставленной перед ним задачи. Менеджер действует не потому, что это кому-то нужно, а потому, что он сам решил, что должен делать это. Иными словами, менеджер действует как свободная личность.

В управленческих кругах слово «философия» используется к месту и не к месту. Например, тема диссертации одного вице-президента компании звучала как «философия обработки нарядов на закупку» (насколько можно говорить о «философии» в данном случае); суть этой философии сводилась к тому, что наряды на закупку следует составлять в трех экземплярах. Но управление на основе поставленных целей и самоконтроля можно назвать философией менеджмента вполне обоснованно. Эта философия базируется на концепции задач, стоящих перед менеджментом. Она основывается на анализе конкретных потребностей менеджмента и препятствий, с которыми ему приходится сталкиваться. Она строится на концепции человеческой деятельности, поведения и мотивации. Наконец, она касается менеджеров всех уровней управленческой иерархии, выполняющих любые функции, и всех компаний, малых или крупных. Она обеспечивает получение реальных результатов, преобразуя объективные потребности в личные цели. Это ли не подлинная свобода – свобода на основе соблюдения закона?!

В чем заключается работа менеджера – Личные и коллективные задачи – Сфера управленческой ответственности – Полномочия менеджера – Менеджер и его руководитель

Работа менеджера основывается на задаче, которую необходимо выполнить ради достижения целей компании. Работа менеджера всегда должна быть реальной – то есть такой, которая позволяет увидеть и по мере возможности точно оценить его вклад в успех компании в целом. Ее охват должен быть как можно шире, а не наоборот. Иными словами, все, что явно не исключено из этого круга, считается входящим в полномочия и обязанности менеджера. Наконец, менеджер обязан руководствоваться (а его деятельность должна контролироваться) не указаниями своего начальника, а целями, задаваемыми как критерии эффективности.

Какие управленческие должности нужны компании и в чем заключается работа занимающего эту должности менеджера, всегда определяется конкретными видами деятельности на этой должности, а также вкладом, который менеджер вносит в достижение целей компании. Профессия менеджера существует потому, что того требуют задачи, стоящие перед компанией, – и это единственная причина ее существования. Необходимость управленческой должности заключена в ее предназначении; следовательно, менеджер обладает определенными властными полномочиями и обязанностями, в которых следует соблюдать определенные пропорции.

Поскольку менеджер несет ответственность за конечные результаты работы компании, внося в них свой вклад, рамки его служебных полномочий должны быть достаточно широкими. Управленческая должность предполагает необходимость решать максимально сложные задачи, принятие на себя максимальной ответственности и внесение максимального вклада в эффективность работы компании. Поэтому важно, чтобы вклад этот был очевидным и поддающимся измерению. Менеджер должен иметь возможность, указав на результаты деятельности компании в целом, заявить: «Вот эта часть и есть мой личный вклад».

Некоторые задачи не по силам выполнить одному человеку, в то же время их нельзя поделить на ряд более мелких задач, чтобы поручить каждую отдельному исполнителю. Такие задачи считаются коллективными, их обычно поручают группе исполнителей.

В отраслях, не имеющих отношения к бизнесу, коллективная организация работы широко распространена. Скажем, научные статьи обычно пишет коллектив из трех или четырех человек. Каждый автор (например, биохимик, физиолог, педиатр и хирург) выполняет определенную часть работы. Несмотря на то что вклад каждого связан с его узкой специализацией, любой из них отвечает за работу в целом, то есть за конечный результат. Разумеется, в каждой команде есть лидер; и, хотя его полномочия велики, он лишь направляет остальных, не занимаясь ни надзором, ни командованием. Лидерство определяется уровнем знаний, а не занимаемой должностью.

В бизнесе командная организация труда встречается гораздо чаще, чем полагают авторы книг по менеджменту. В любой крупной компании решением краткосрочных задач регулярно занимаются команды. Они часто задействованы и в научно-исследовательской деятельности. Именно командный принцип организации работы, а не иерархия должностей, представленная организационной схемой, составляет повседневную реальность на разумно управляемом предприятии; особенно это касается отношений между управляющим предприятия и главами подразделений, подчиненными ему. Многие задачи в процессном и массовом производстве нового стиля могут быть решены лишь с использованием командного принципа организации труда.

Однако самая важная коллективная задача – задача высшего руководства. По масштабу, требованиям к квалификации, темпераменту и видам выполняемых работ она превосходит возможности одного человека. Что бы ни говорили учебники и организационные схемы, в эффективно управляемых компаниях нет единоличного главы. Такими компаниями руководит группа менеджеров.

Таким образом, очень важно, чтобы менеджмент понимал, что представляет собой командная организация работы, в каких случаях и как этим нужно пользоваться. И главное, менеджмент должен понимать, что каждый член команды исполняет четко определенную и предназначенную для него одного роль. Команда – это вовсе не хаос, возведенный в добродетель. На самом деле коллективная работа требует большей внутренней организованности, сотрудничества и точности в определении индивидуальных задач, чем единоличное выполнение работы.

Обсуждение вопроса масштабности задач менеджера в учебниках по менеджменту начинается с утверждения, что один человек способен контролировать лишь очень небольшое количество подчиненных – речь идет о норме управляемости. А это, в свою очередь, приводит к деформации менеджмента: уровни управления громоздятся один на другой, что мешает взаимодействию и сотрудничеству, препятствует воспитанию следующего поколения менеджеров и обесценивает управленческую работу.

Однако если менеджер контролирует себя сам, руководствуясь объективными потребностями своей работы, а его деятельность оценивается по достигнутым им результатам, то не возникает необходимости в таком контроле, который сводится к раздаче подчиненным указаний и последующей проверке их исполнения. Теоретически нет никакой нормы контролируемости. У руководителя может быть сколько угодно подчиненных. Разумеется, существует предельная норма, определяемая «сферой управленческой ответственности» (этот термин придуман, я полагаю, доктором Рейсом из компании General Electric): речь идет о количестве человек, которых руководитель может поддерживать, обучать и помогать в достижении поставленных перед ними целей. Это реальный предел, но он не фиксирован.