Практика менеджмента - Питер Фердинанд Друкер

Управление на основе поставленных целей требует серьезных усилий и особых инструментов, поскольку деятельность менеджеров невозможно автоматически направлять на достижение общей цели. Следует иметь в виду, что в бизнесе, в силу его особой природы, содержатся три мощных фактора, дезориентирующих менеджеров: специализированная работа большинства менеджеров, иерархическая структура менеджмента, а также различия во взглядах и подходах к работе. Следствием действия этих факторов становится изолированность разных уровней менеджмента.

На собраниях руководителей часто приходится слышать историю о трех камнетесах, которых спросили, чем они занимаются. Первый ответил: «Я зарабатываю себе на жизнь». Второй, продолжая работать молотком, ответил: «Я лучший камнетес во всей округе». Третий, мечтательно подняв глаза вверх, сказал: «Я строю храм».

Третий, конечно же, прирожденный менеджер.

Первый камнетес знает, что он хочет получить от своей работы, – и действует соответствующим образом. Он просто хочет получить справедливое вознаграждение за свой честный труд. Но он не менеджер и никогда им не станет.

Определенные проблемы возникают со вторым камнетесом. Бесспорно, соответствующая квалификация и мастерство необходимы каждому работнику. Более того, любую организацию ждет неминуемая гибель, если она не будет требовать от сотрудников высокого профессионализма в выполнении работы. Однако всегда существует опасность, что мастеру своего дела, профессионалу, покажется, что он делает чрезвычайно важное дело, в то время как, по сути, лишь шлифует камни или расставляет примечания к тексту. Конечно, необходимо поощрять мастерство. Но при этом работник должен осознавать связь своего дела с общими целями предприятия.

Большинство менеджеров в любой компании сосредоточены, подобно второму камнетесу, на выполнении специализированной работы. Однако количество функциональных менеджеров нужно свести к минимуму, тогда как универсальных, «общих» менеджеров, управляющих бизнесом в целом и отвечающих за его экономическую эффективность и результат, должно быть как можно больше. Ведь даже если следовать этому принципу, все равно останется немало функциональных менеджеров. Особенно это касается молодых людей.

Привычки менеджера, его представления и ценности, как правило, формируются еще тогда, когда он выполняет функциональную, специализированную работу. Конечно же, для функционального специалиста важно повышать квалификацию и оттачивать мастерство, стремиться стать «лучшим камнетесом во всей округе», поскольку не подобает выполнять работу кое-как. В противном случае человек разрушается как личность. Если же он занимает руководящую должность, то деградация неминуемо коснется и его подчиненных. Стремление к повышению квалификации приводит к инновациям и достижениям в любой области менеджмента. Стремление менеджеров к «профессиональному управлению персоналом», работе с «самой современной техникой», проведению «по-настоящему научных исследований рынка», «внедрению самой современной системы бухгалтерского учета» или «выполнению самых совершенных разработок» должно всемерно поощряться.

Но в этом стремлении к повышению профессионального мастерства при выполнении функциональной работы таится опасность отойти от целей бизнеса. Функциональная работа становится самоцелью. Часто функциональный менеджер перестает оценивать свою работу вкладом, внесенным им в успех компании, оценивая ее лишь по критерию собственного профессионального роста. Работу подчиненных он тоже склонен оценивать по уровню их профессионального мастерства, поощряя и продвигая их по службе в случае соответствия этому критерию. Когда же от него требуют сделать что-нибудь ради улучшения результатов работы компании в целом, он возмущается, утверждая, что это «ухудшит качество разработок», «помешает бесперебойности производства» или «нанесет ущерб продажам». Если не уравновесить вполне понятное стремление функционального менеджера к достижению наилучших результатов в своей области стремлением улучшить результаты работы компании в целом, оно становится центробежной силой, которая расчленяет предприятие, превращая его в слабо связанную конфедерацию «функциональных империй», каждая из которых озабочена лишь собственными результатами, ревниво охраняет собственные «секреты» и пытается расширить свою зону влияния, вместо того чтобы способствовать развитию компании в целом.

Эта опасность многократно усиливается технологическими переменами, происходящими в наше время. Количество высокообразованных специалистов, работающих на предприятиях, неминуемо увеличится, причем весьма существенно. Повысится и уровень квалификации, которой должны будут обладать эти специалисты. Следовательно, тенденция к превращению специализации в самоцель станет более влиятельной, чем сегодня. Но в то же время внедрение новых технологий потребует гораздо более четкой координации действий разных специалистов. А это означает, что функциональные менеджеры даже самого низкого управленческого звена должны уметь видеть свой бизнес в целом и понимать, что он требует от них. Таким образом, при внедрении новых технологий менеджерам на всех уровнях управления понадобится не только высокая квалификация, но и умение понимать общую цель и осознанно прилагать усилия к ее достижению.

Иерархическая структура менеджмента лишь усугубляет вышеописанную опасность. Поступки и высказывания босса, его случайные замечания, привычки, даже присущие ему манеры зачастую кажутся подчиненным отнюдь не случайными, а, напротив, хорошо просчитанными, тщательно спланированными и многозначительными.

«Наш босс любит порассуждать о важности поддержания здоровой атмосферы в коллективе, но когда он вызывает вас на ковер, то обязательно заводит разговор о слишком высоких показателях издержек. Когда же речь заходит о продвижении по службе, лакомые куски обычно достаются тому, у кого полный порядок в финансовой отчетности, а не тому, кто действительно заслуживает повышения». Такие или подобные высказывания можно услышать на любом управленческом уровне. Это отнюдь не способствует улучшению результатов работы компании – даже если удается добиться кое-каких успехов в деле снижения издержек. К тому же пересуды свидетельствуют об утрате доверия и отсутствии уважения к компании и ее руководству.

Однако менеджер, который таким образом сбивает с толку своих подчиненных, вовсе не собирался делать этого. Он искренне считает поддержание доброжелательных отношений в коллективе самой важной задачей менеджеров низового звена управления. Об издержках же он вспоминает лишь потому, что считает нужным показать себя перед подчиненными человеком дела, или потому, что, разговаривая с ними о том, что им близко, хочет продемонстрировать понимание этих проблем. А важность аккуратного заполнения форм финансовой отчетности он подчеркивает лишь потому, что эти отчеты раздражают его не меньше, чем подчиненных, или, может быть, потому, что ему вовсе не хочется трений с бухгалтером-контролером. Но подчиненным все это невдомек, они слышат лишь вопросы о высоких издержках и постоянные напоминания о необходимости скрупулезно заполнять финансовые документы.

Для решения этой проблемы необходимо создать такую структуру управления, в которой внимание менеджера и его руководителя было бы сосредоточено на служебных обязанностях, а не на том, что требует босс. Если делать акцент на поведении и отношении к людям, как советуют авторы очень многих современных книг по менеджменту, с этой проблемой не справиться. Напротив, она лишь усугубится, поскольку в отношениях с подчиненными менеджеры станут проявлять чрезмерную мнительность и осторожность. Действительно, каждый, кто знаком с современным бизнесом, сталкивался с ситуациями, когда менеджер, пытаясь избежать ошибок в руководстве, менял свое поведение и превращал вполне удовлетворительные отношения в настоящий кошмар взаимного непонимания и недоразумений. Менеджер, обдумывающий каждый свой шаг до такой степени, теряет способность просто и естественно общаться с подчиненными. А те, в свою очередь, реагируют примерно так: «Караул! Босс начитался умных книг. Раньше мы знали, чего он от нас хочет, а теперь приходится только догадываться».