Что не убило компанию LEGO, а сделало ее сильнее - Дэвид Робертсон

LEGO все еще боролась за выживание, но была близка к началу нового этапа. К концу 2005 года ее продажи выросли на 15 процентов. Конечно, учитывая, что этому росту предшествовал худший год в истории Группы, в абсолютном выражении он был достаточно скромным. Более того, для снижения расходов и сбора средств фирма прибегала к структурным методам – распродавала активы, увольняла работников, сворачивала убыточные продуктовые линейки и вместе с тем возвращала к жизни ключевые темы, такие как, например, «Город». Для возобновления реального роста компания нуждалась в руководящих принципах, и Кнудсторп под давлением других топ-менеджеров и особенно совета директоров должен был предложить долгосрочную инновационную стратегию. Тактических мер было уже недостаточно.

«Кьелль сказал, что я действовал на совет угнетающе. Им казалось, что я смотрел в будущее без достаточного оптимизма. Пожалуй, так оно и было, – заключил Кнудсторп. – Они считали, что мне не хваталось стратегического видения и я был зациклен на кратковременных действиях».

На самом деле у Кнудсторпа была разработана стратегия трансформации LEGO, которую он изложил в документе под название «Общее видение». Его целью была выработка общей позиции собственников, руководителей и сотрудников, на основании которой можно определить платформу для возобновления роста.

В основу «Общего видения» легли несколько совещаний, к участию в которых Кнудсторп пригласил опытных сотрудников LEGO, включая руководителей и специалистов по перспективным разработкам. Подобно Аскильдсену, проводившему встречи со взрослыми поклонниками бренда, Кнудсторп задавал собравшимся один большой, философский вопрос: «Каково общее видение Группы? Как вы ее представляете?» Он получал множество ответов и каждый из них был вариацией на тему «Что для фирмы важнее всего?». Одни говорили, что нужно опираться на ключевые продукты и основных клиентов, другие подчеркивали необходимость позиционирования игрушек в верхнем сегменте рынка, а третьи утверждали, что суть компании заключалась в пожарном автомобиле Ниппера, и так далее. Сперва участники совещаний беспокоились относительно того, что определений получается слишком много. Но, по мнению Кнудсторпа, все они выражали одно и то же немного другими словами, что внушало оптимизм.

«Хочется, чтобы все понимали, в каком направлении движется компания, – объясняет он. – При этом вовсе не обязательно использовать одинаковые слова. Если люди действительно выражают личное мнение, они должны делать это по-своему».

Ближайшая цель «Общего видения» заключалась в поиске возможностей для роста. Но документ также носил идеологический характер и представлял собой «философскую» работу, которая четко определяла идентичность LEGO на много лет вперед. Вдобавок Группа получила возможность вернуться к одной из своих главных ценностей, выражавшейся в выражении Оле Кирка: «Лучшее никогда не бывает слишком хорошим». В последние годы сотрудники фирмы умаляли значимость этого девиза, полагая, что он сильно замедляет развитие, заставляя дизайнеров многократно все проверять, усложнять и дрожать из-за возможной неудачи. Стремление к совершенству мешало действовать. Но Кнудсторп вернул девизу былой авторитет, а заодно и снабдил его более буквальным переводом с датского: «Даже лучшее недостаточно хорошо».

Уточнение формулировки имело сразу несколько последствий. Оно свидетельствовало о наличии общей цели и понимании совершенства, которое разделялось всеми сотрудниками. Независимо от дальнейших действий компании, было ясно одно: она будет всеми силами стремиться к наивысшему качеству во всем, что делает. Кроме того, уточнение девиза было еще одним напоминанием о том, что LEGO изменила направление своего движения и теперь хочет быть самой лучшей, а не самой большой. Новая формулировка опиралась на наследие Группы для создания трезвой, практичной и самобытной культуры. «Сломав хребет» прежней культуре во время борьбы за выживание, Кнудсторп обратил внимание людей на то, что преследование долгосрочной цели компании – построить стабильно развивающийся бизнес – будет основано на ее ценностях.

Кнудсторп считал, что для превращения LEGO в такую же прочную организацию, как сам кирпичик, они должны исходить из тех ресурсов и возможностей, которые поддерживали фирму на протяжении многих десятков лет. Его понимание того, чтó составляет сущность компании, не ограничивалось основными продуктами, рынками и покупателями. В соответствии со стратегией «Общее видение», ядром Группы были также ее главные активы, в которые Кнудсторп и его команда включили кирпичик и систему сборки, а также бренд и отношения со всеми заинтересованными сторонами (владельцами, магазинами, деловыми партнерами и покупателями). Основные возможности компании заключались в использовании Системы игры для разработки инновационных продуктов, равно как и в опыте и знаниях в производственной сфере и прямом диалоге с клиентами, который принимал различные формы – от бесед с фанатами на мероприятиях наподобие BrickFest до совместного творчества с детьми и привлечения почитателей бренда с большим опытом конструирования.

Направляя внимание руководителей и сотрудников на главные ресурсы и возможности фирмы, Кнудсторп указывал, что возвращение к основам означало необходимость «стать тем, чем мы уже являемся, но только в большей мере». «Общее видение» делило этот процесс на три этапа суммарной продолжительностью в семь лет.

На первом этапе, названном «Борьбой за выживание», Кнудсторп и Овесен объединили компанию вокруг критически важных целей – задания четкого направления, восстановления конкурентоспособности за счет возвращения акцента на магазины и концентрации только на тех линейках, которые имели хорошие шансы на извлечение прибыли. Ключ к победе в этих сражениях лежал в освоении семи истин. LEGO должна была сформировать действительно инновационную культуру, в которой разработчики уделяли бы себестоимости и прибыли не меньше внимания, чем творческому процессу. Все сотрудники были обязаны ориентироваться на высокую производственную эффективность и качественно выполнять свою работу. Фирме пришлось выйти из изоляции, наладить отношения со своими главными фанатами и стать действительно клиентоориентированной. Сфокусировавшись на детях от пяти до девяти лет, которые любили собирать конструктор, и на взрослых фанатах, переоткрывших для себя кирпичик, LEGO могла гораздо проще контролировать свое будущее.

Кнудсторп предсказывал, что к 2006 году компания сможет приступить ко второй стадии, обозначенной в «Общем видении» как «Формирование набора ключевых продуктов». Чтобы извлечь из ключевого бизнеса максимум возможностей, фирме предстояло применить еще две истины. Во-первых, она нуждалась в освоении полного спектра инноваций. За счет одних только инноваций в сфере продуктов предприятие не могло заметно увеличить прибыль. Требовалось разработать широкий круг дополнительных новшеств, организовать дополнительные каналы выхода на рынок, придумать новые модели бизнеса, изменить способы внутреннего функционирования и взаимодействия с внешними партнерами. Во-вторых, следовало расширить инновационный процесс посредством использования идей преданных поклонников. Компания по-прежнему нуждалась в ресурсах, при этом она имела огромную армию требовательных и очень способных фанатов. Одновременно LEGO испытывала потребность и располагала средствами, необходимыми для поиска более совершенных способов взаимодействия с самыми изобретательными клиентами с целью создания новых видов игры.