Что не убило компанию LEGO, а сделало ее сильнее - Дэвид Робертсон

«Мы должны были уменьшить свой мир, – отметил Ниппер. – Мы оставили только то, чем могли управлять и что способны были контролировать, что находилось в сфере нашего влияния. Конечно, мы знали, что будущее Группы не ограничивается Германией. Но не добившись успеха на этих рынках, мы не имели бы вообще никакого будущего».

В результате новая страница истории LEGO была совершенно не похожей на предыдущую. Дизайнеры уже не могли делать все, что им заблагорассудится. Напротив, от них требовали концентрироваться на конкретных игрушках, таких как пожарный автомобиль для «Города», предназначенный для совершенно определенного сегмента покупателей, – немецких мальчиков в возрасте от пяти до девяти лет, которые были в восторге от LEGO. Для бывалых дизайнеров вроде Хенрика Андерсена, который несколько лет находился практически не у дел, потому что хотел воспроизводить здания и технику из реальной жизни, возвращение к кирпичику было сродни глотку свежего воздуха.

Мадс Ниппер знал, что при идеальных обстоятельствах внешний вид следующего поколения продуктов должен определять не только он один, и даже не только он и еще несколько руководителей. Эту задачу лучше поручить дизайнерам и маркетологам, которые принимают решения на основе глубокого этнографического анализа и продолжительного тестирования на детях. Хороший заработок невозможен без отличного знания своего дела – звучит банально, но это правда. Однако в период кризиса в 2004 и 2005 году, у компании было слишком мало времени на то, чтобы тщательно изучать жизнь детей и вместе с ними создавать игрушки, которые обеспечат фирме безбедное существование.

Заканчивая презентацию нового пожарного автомобиля, Ниппер заметил, что люди отнесутся к его призыву не отходить далеко от основных ценностей Группы двояко: кто-то «перестанет работать до выяснения всех деталей и будет жаловаться, что руководство снова ошибается», а кто-то «поверит, что мы идем правильным путем… Решение каждый принимает сам».

Ниппер желал, чтобы люди прониклись ощущением безотлагательности и «боролись еще отчаяннее, чем прежде, чтобы помочь фирме устоять на ногах». Но настаивая на вере в то, что светила компании знают, в каком направлении ей нужно двигаться, а потому выбрали для нее наиболее оптимальную стратегию, он косвенно заявлял: «Пока кризис не закончится, инновации LEGO будут исходить сверху. На время нужно забыть о стихийных инновациях или изобретениях, которые пройдут весь путь снизу вверх и будут одобрены директорами». Сотрудники больше не могли руководствоваться своими мечтами и разрабатывать игровые темы, которые положат начало «новому» конструктору; им были оставлены лишь инновации во имя выживания. То есть начальство ставило перед дизайнерами и разработчиками четкие цели, ориентированные на практические действия и строго заданное направление.

Подобный иерархический подход к управлению инновациями, согласно которому небольшая группа руководителей ставит цели и передает их отделам, занимающимся созданием и маркетингом продуктов, противоречит общепринятой практике, согласно которой инновации процветают лишь в демократической культуре, когда каждому дано право голоса. Но Кнудсторп и Ниппер решили, что для возвращения к прибыльности необходимо в первую очередь восстановить дисциплину и настроить фокус. Это возможно сделать лишь при наличии некоторого количества целей, передаваемых по иерархической цепочке.

Кнудсторп основал Исполнительный комитет по инновациям, куда вошли руководители всех групп, занимавшихся разработкой продукции. В комитет также были включены кураторы региональных рынков и менеджеры, работающие в сфере производства и снабжения. Задача нового органа управления заключалась в контроле и координации инновационной деятельности всей компании. Комитет принимал решения по различным инновационным проектам, которые запускала организация, распределял ресурсы и области ответственности, отслеживал прогресс. Вспоминая ситуацию в компании в 2004 году, Кнудсторп охарактеризовал ее как «борьба с инакомыслием и доминирование черно-белого мышления».

Одним из катализаторов финансового кризиса Группы был чрезвычайно высокий процент отбраковки игрушек, находившихся в процессе разработки. В эру правления Плаугманна дизайнеров призывали следовать своим душевным порывам и быть максимально смелыми и раскованными, не боясь оставить кирпичик далеко позади. Но за свободу пришлось дорого заплатить. Разработчики без устали создавали макеты новомодных игрушек LEGO только для того, чтобы руководство ставило на них крест.

«Если дизайнер работал над десятью идеями, только одна или две из них доходили до рынка, потому что мы постоянно экспериментировали, – вспоминает Пер Юлер, старший вице-президент по потребительскому маркетингу и инновациям. – Большинство идей не имели продолжения».

Постоянные неудачи подрывали уверенность дизайнеров в своих силах, а также снижали прибыльность исследований и разработок. Тот факт, что от начала работы над проектом до выхода товара на рынок проходило три года, лишь усиливал чувство тщетности всех трудов. Случаи, когда дизайнеры тратили месяцы или даже годы на разработку наборов, которые так и не попадали к детям, были не редкостью.

Стремясь повысить процент успешных моделей, Юлер и его команда в 2005 году пересмотрели процесс разработки LEGO (LDP). Начиная с 1995 года руководство проводило пошаговую экспертизу разрабатываемых моделей, в ходе которой начальство решало, какие идеи имеют потенциал и способны оформиться в серийный продукт, а какие нет. Но 10 лет спустя каждое товарное подразделение опиралось на собственную версию LDP.

Например, одно подразделение, ориентировавшееся на детей от пяти до девяти лет, создало LDP, который вначале давал неплохие результаты, но постепенно оброс слишком большим числом формальностей. «Все стало чересчур сложным, – признал Юлер. – На каждом этапе от людей требовалось заполнение множества бланков и ведомостей».

Группа, работавшая с игрушками для девяти-шестнадцатилетних детей, с другой стороны, использовала более свободный LDP, с меньшим числом проверок, но с куда большим числом всяческих презентаций. За этим стояла определяющая логика: устраивая экстравагантные презентации, дизайнеры надеялись заручиться поддержкой директоров. Независимо от подхода, в рамках старой системы только 20 процентов идей воплощались в жизнь. И даже те концепции, которые в итоге попадали на полки магазинов, такие как Galidor, Spielberg MovieMaker, Explore и Джек Стоун, терпели крах.

Руководство решило создать единый процесс разработки, которому будут следовать все проектные группы. Новый LDP включал четыре этапа: сначала дизайнеры генерируют идеи, затем выбирают некоторые из них для проработки, анализируют бизнес-планы для каждого предлагаемого продукта и, наконец, распределяют ресурсы и закрепляют дизайн и маркетинговую стратегию для игрушек, которые LEGO запустит в продажу. Каждый этап длился всего несколько месяцев, поэтому от начала работы над моделью до ее выхода на рынок проходило не три года, а восемнадцать месяцев.

В центре нового процесса разработки находилось постоянное взаимодействие с потребителями. На каждом этапе дизайнеры собирали маленькие группы детей, демонстрировали им свои идеи, наблюдали за их реакцией и вычленяли темы, которые вызывали у ребят наибольший отклик. На следующий уровень переходили только те идеи, которые однозначно нравились маленьким экспертам.