Что не убило компанию LEGO, а сделало ее сильнее - Дэвид Робертсон

● Когда все больше высших руководителей, таких как Лунд, начали видеть потенциал в поиске идей и обратной связи со стороны потребителей, LEGO решила упрочить связь с фанатским движением, запустив программу «Посол». В ней приняли участие представители более чем тридцати фанатских групп со всего мира. В их лице компания могла общаться со всем сообществом своих почитателей. Послы передавали вопросы и просьбы местных сообществ руководителям фирмы напрямую. Те, в свою очередь, обращались к послам за свежими идеями и обратной связью по текущим проектам. Более того, программа давала руководству LEGO доступ к удивительным творениям, которые то и дело появлялись в среде поклонников.

● Взаимодействие с клиентами не ограничивалось только взрослыми почитателями. Чтобы лучше понять, чем живут и интересуются дети, которые любят собирать конструктор, фирма придумала «Детское окружение» (Kids Inner Circle), контрольную группу, составленную из детей для тестирования игрушек. В нее вошли две тысячи ребят со всего мира. С разрешения родителей они посещали интернет-форум, где могли комментировать фотографии будущих игрушек и критиковать наборы, которые готовились к выходу на рынок. Они также заполняли анкеты, посвященные потребительскому спросу, и составляли списки желаемых игрушек. Когда разработчики LEGO хотели получить объективные суждения о прототипах, находящихся на ранних стадиях, они просто отправляли свои макеты на форум «Детского окружения», а дети в течение двадцати четырех часов высказывали свое мнение.

Эти первые шаги, направленные на сбор, изучение и использование опыта, желаний и отзывов поклонников – как детей, так и взрослых, которые в глубине души оставались детьми, – открыли LEGO миру. Компания, которая прежде отказывалась рассматривать идеи извне, наконец начала живо ими интересоваться.

В дополнение к диалогу с фанатским сообществом, фирма инициировала одно из своих самых масштабных исследований по запросам потребителей. В марте 2005 года Аскильдсен запустил проект под названием «Сила притяжения», целью которого было выявление главных почитателей бренда, особенно детей, которые проявляли неподдельный энтузиазм (и обладали достаточным личным обаянием) в деле пропаганды кирпичика, привлекая других детей на орбиту LEGO. Этот психографический поиск инициативных мальчиков с помощью онлайн-опросов собрал пятьдесят шесть тысяч ответов, за которыми последовали рыночные тесты и детские фокус-группы.

В центре внимания исследователей находились две наиважнейшие для компании области, задающие направление ее развитию. Во-первых, фирма хотела определить и охарактеризовать своих самых ценных клиентов – детей, которые не только любили конструктор, но и считались неформальными лидерами в кругу сверстников и открыто агитировали их за LEGO. Во-вторых, руководители проекта стремились выяснить, в чем, с точки зрения преданных поклонников, заключается суть игрового опыта LEGO. Проект длился целый год, но Аскильдсен подготовил промежуточный отчет уже в августе. Напомним, что примерно в то же время Кристиансен и Кнудсторп общались со взрослыми почитателями бренда на BrickFest.

В результате исследователи пришли к выводу, что дети, любившие собирать конструктор, были «обычными». Они чуть чаще смотрели телевизор и читали книги, но в остальном ничем не отличались от своих сверстников. Они занимались спортом и играли в видеоигры, слушали музыку и общались с друзьями. Другой вывод опровергал ключевую гипотезу, сделанную в эпоху Плаугманна, будто для маленьких почитателей LEGO видеоигры и кирпичик не были взаимоисключающими понятиями. Если ребенок любил Xbox, это не означало, что он не захочет играть со «Звездными войнами».

Что важнее всего, несмотря на свою страсть к кирпичикам, юные фанаты LEGO не являлись общественными изгоями. Исследование описывает их как хорошо развитых и нередко достаточно популярных среди сверстников. Это звучит как очевидная истина, учитывая, что LEGO любят во всем мире. Но в Биллунде, наслушавшись разговоров о неактуальности кирпичика, многие думали, что в конструктор в лучшем случае играют в одиночку. «Исследование помогло побороть это предубеждение, – сказал Аскильдсен. – Данное открытие показало, что мы смело можем делать акцент на наших ключевых потребителях».

Реализация проекта «Сила притяжения» также указала на фундаментальное отличительное качество LEGO. И родители, и их дети, входящие в целевую аудиторию компании, одинаково любили конструктор и с помощью LEGO могли собрать все, что угодно. Их послание было примерно таким: LEGO – катализатор творческой деятельности и воображения именно потому, что он подразумевает сборку. То же самое Кристиансен и Кнудсторп услышали от взрослых поклонников бренда во время BrickFest.

Наконец, исследование дало понять, что ниша, в которой работала компания, была немаленькой – сообщество LEGO охватывало свыше двух миллионов семей. Кроме того, творческая игра, в основе которой лежал конструктор, не перестала быть менее популярной, чего боялись руководители фирмы в конце 1990-х годов. Как заявил Кнудсторп участникам фестиваля, реальное количество почитателей бренда превышает два миллиона зарегистрированных потребителей в два, пять и даже десять раз. Вдобавок ко всему исследование подчеркнуло, что Группа должна бороться за покупателей только в верхнем сегменте рынка игрушек. Делая продукты самого высокого качества, компания будет привлекать клиентов, которые высоко ценят ее изделия и готовы щедро за них платить.

Идея о том, что LEGO должна представлять свою продукцию только в сегменте «премиум», делая упор на выпуск действительно качественного конструктора, одновременно сужала перспективу и дарила чувство освобождения. «Определив рынок компании как нишевый, Йорген настроил наш фокус, – сказал Аскильдсен. – Мы поняли, что должны ориентироваться на детей, которые любят строить и не хотят довольствоваться малым. Обо всем остальном мы могли не беспокоиться».

Если первой жертвой кризиса, настигшего Группу, стала четкость восприятия, то второй была уверенность. Слишком бурный рост и потеря концентрации, которые в 2003 году привели к катастрофе, подорвали боевой дух и энтузиазм сотрудников. Проект «Сила притяжения», определив самых горячих поклонников бренда и указав на возможность заметного увеличения их числа, подарил компании надежду на светлое будущее.

Заручившись поддержкой «Силы притяжения», Ниппер и его команда пресекли все разговоры относительно большинства детей, которые не любят собирать конструктор, и сосредоточились на более малочисленной, но прибыльной группе детей, которых кирпичик по-прежнему притягивал. Руководство определило самые важные рынки, которые надлежало защищать любой ценой и на которых LEGO все еще безраздельно властвовала: Германия и Скандинавия (на тот момент США представляли, скорее, направление дальнейшего роста). Все инициативы разработчиков, которые не казались достаточно привлекательными для этих рынков, рубились на корню. Немецкий мальчик в возрасте от пяти до девяти лет, который любит собирать конструктор, – вот на кого следовало ориентироваться. В результате число линеек уменьшилось до четырех самых прибыльных и перспективных: LEGO Technic (наборы для более взрослых и опытных «строителей»), роботизированные наборы Mindstorms, DUPLO для дошкольников и обновленный «Город».