Что не убило компанию LEGO, а сделало ее сильнее - Дэвид Робертсон

В начале 2004 года, когда Группа находилась в глубоком финансовом кризисе, Мадс Ниппер получил звонок по видеоконференцсвязи от Кьелля Кирка Кристиансена. Если вы помните, Ниппер, базировавшийся в Мюнхене, откуда он управлял важнейшими рынками Центральной Европы, открыто призывал датское руководство покончить с Explore и немедленно вернуть DUPLO. Он сообщал Кристиансену о недовольстве со стороны крупнейших торговых сетей Германии, которых обеспокоило навязывание компанией совершенно нетипичных для LEGO тем, как, например, Galidor или Джек Стоун.

Возможно, Кристиансен не раз подумывал над тем, чтобы избавиться от мятежного руководителя, приносящего такие плохие вести, но вместо этого он предложил ему повышение – возвращение в Биллунд и должность главного по маркетингу и разработке продукции. Кристиансен и Кнудсторп пришли к выводу, что фирма сбилась с пути отчасти из-за утраты связи с магазинами и потребителями. Как выразился Кнудсторп, «компания страдала от нехватки реализма. LEGO не вела диалог с внешним миром, что является одним из самых красноречивых указаний на недостатки в ее корпоративной культуре». По мнению Кристиансена и Кнудсторпа, ни один другой руководитель компании не имел столь тесной связи с ритейлерами и не способен смотреть на мир глазами ключевых покупателей так же хорошо, как это удавалось Мадсу Нипперу.

Присоединившись к Группе в 1990 году, Ниппер вначале стал начальником отдела торгового маркетинга, в рамках которого работал с европейскими торговыми сетями для улучшения маркетинговых мероприятий, проводимых непосредственно в магазинах, и повышения продаж. Затем он положил начало бизнесу, ориентированному на конечного потребителя; именно Ниппер курировал создание LEGO.com. Вскоре, в качестве руководителя всей деятельностью фирмы по производству игрушек для детей от девяти до шестнадцати лет, он курировал ключевой продукт LEGO Technic, а также запуск двух бестселлеров – Bionicle и роботизированных наборов Mindstorms. Из своего офиса в Мюнхене Ниппер наблюдал, как в начале нового века терпели неудачу продукты компании для детей от пяти до девяти лет, которые он называл «ядром всего бизнеса, начиная с 1970-х годов».

Ниппер полагал, что в определении потребностей рынка LEGO должна больше опираться на мнение клиентов. Нельзя позволять руководителям вроде Плаугманна и Чикколеллы самим решать, чего хотят потребители. После назначения Ниппер и другие топ-менеджеры для тестирования новых разработок на детях представили ряд инициатив: от прямого взаимодействия с клиентами на съездах фанатов до работы с представителями глобального сообщества пользователей LEGO. Цель подобных мероприятий – превращение задумок и ценных находок потребителей в реальные возможности для роста.

Но после разговора с Кристиансеном Ниппер знал только то, что ему предстояло взвалить на свои плечи тяжелый груз ответственности. В качестве куратора всех продуктовых линеек Группы он должен был стать штурманом компании, указывающим ей правильное направление. Ниппер верил, что для определения подлинных ценностей фирме следовало наладить связь с легионами своих поклонников. Но налаживание поиска творческих идей вместе со взрослыми почитателями бренда и оттачивание механизма, позволяющего тестировать концепции на детях, требовало времени. Нипперу и небольшой группе клиентоориентированных руководителей приходилось представлять себя на месте фанатов и гадать, чего дети двадцать первого века ждут от LEGO.

Богатый опыт работы с магазинами и клиентами, многочисленные контакты и наблюдение за деятельностью дизайнеров и маркетологов подсказали ему, что, несмотря на цифры исследований, согласно которым дети стали пленниками видеоигр, в мире по-прежнему оставалось очень много ребят, которые любили строить. Чтобы их привлечь, требовалось вернуть классический облик и ощущения, возникающие при контакте с культовым брендом, а также сделать игрушки современными и интересными.

Ниппер был убежден, что дорога к основным потребителям LEGO находится за пределами Биллунда. Проведя много лет в Германии, которая всегда была самым преданным рынком компании, он видел, насколько последняя дистанцировалась от окружающего мира. Было очевидно, что маркетологи и разработчики LEGO остро нуждались в контакте с детьми, получающими удовольствие от сборки конструктора, и в изучении их чаяний и потребностей.

«Дети и пьяницы – последние честные люди на планете, – язвительно замечал Ниппер. – И дети никогда не купят продукт, который им не интересен».

По причине финансового кризиса фирме не хватало времени и ресурсов для запуска всеобъемлющей программы исследований и тестирования продуктов. Вследствие этого Ниппер мог только представлять себе типичного ребенка, который любит собирать конструктор, и учить дизайнеров тому, как разрабатывать привлекательные наборы, делая их новыми и одновременно сохраняя классическими. «Назад в будущее», – вот к чему он стремился. Родители, увидевшие на прилавке новый набор «Город», должны были рассмотреть в нем свежую версию игрушек, в которые они играли в детстве. В то же время Ниппер понимал, что дизайнерам надлежало сделать «Город» достаточно современным, чтобы шестилетние дети узнавали в полицейских участках, больницах, бетономешалках и мусоровозах здания и технику из своей повседневной жизни.

Задача была не из легких. Как дизайнеры старой закалки могли создавать успешные модели на основе кирпичика, не повторяя при этом своих прошлых шедевров? Как Ниппер мог объяснить новым разработчикам, в чем заключается суть LEGO? И как он мог наладить их плодотворную совместную работу?

Ответ начал вырисовываться в конце февраля, во время пересмотра дизайна «городской» линейки. Она уже давно являлась для Группы источником стабильного дохода; в 1999 году на нее пришлась одна восьмая часть всех продаж. Но в эпоху правления Плаугманна «Город» вытеснила другая линейка, пресловутый Джек Стоун. Пытаясь возродить классическую тему, Ниппер воспользовался прототипом пожарной машины, разработанной дизайнером по имени Хенрик Андерсен. Вдохновляемый внешним видом пожарных автомобилей «Города», которые он собирал в детстве, Андерсен придумал для них современный и в то же время классический дизайн. Ребенок, живущий в душе Ниппера, подсказал ему, что машина Андерсена станет хитом. «Когда я увидел этот пожарный автомобиль, то понял, что он вытянет весь набор», – воскликнул директор. Через несколько дней он сделал макет Андерсена главной темой очередного собрания в мэрии. Эта машина была ничем иным, как возвращением к кирпичику.

В марте Ниппер провел две встречи. В общей сложности в них приняли участие шестьсот разработчиков и маркетологов. Цель собраний состояла в определении нового курса, которым отныне должны идти дизайнеры компании. В качестве предисловия Ниппер подчеркнул тяжелейшее финансовое положение Группы. Никто не знал, сумеет ли она продолжить свое существование в качестве независимой компании. Первой и ближайшей целью было достижение годового прироста продаж на 3–5 процентов благодаря возвращению к классическим игровым темам, которые в течение долгого времени определяли облик фирмы. Чтобы наглядно продемонстрировать, что такое подлинный продукт LEGO, Ниппер показал собравшимся фотографии трех пожарных машин из «городской» тематики.