Что не убило компанию LEGO, а сделало ее сильнее - Дэвид Робертсон

Нельзя не отметить, что некоторые успешные новаторы относились к фокус-группам скептически. Как однажды заявил Генри Форд, «если бы я спросил людей, чего они хотят, они попросили бы более быструю лошадь». Такую же позицию занимал Стив Джобс. «Очень сложно создавать продукты, опираясь на фокус-группы, – однажды сказал он в интервью BusinessWeek. – Часто люди не знают, чего хотят, пока вы им это не покажете».

Однако датчане избрали обратный подход к тестированию. Вместо того чтобы просто спрашивать детей, чего они хотели, им показывались иллюстрации или прототипы моделей, которые могли бы понравиться юным «строителям», например космическая тема или вездеход для миссии на Марс, после чего исследователи оценивали их реакцию. Хорошая игрушка должна была активизировать детское воображение. Если вездеход с его вращающимися лопастями и отделяемой кабиной вызывал в умах детей образы космических сражений, побуждал их самостоятельно придумывать сюжеты и играть с новым конструктором часами, то команда знала, что у модели есть будущее. Но если весь сюжет выражался в двух словах, было ясно, что надо переходить к следующей разработке. Данный подход означал, что дизайнеры по-прежнему несли ответственность за создание игрушек, которые пробуждали бы в детях желание играть. Но работа с фокус-группами помогала им найти, развить и усовершенствовать идеи, которые имели максимальные шансы на успех.

Дизайнерская команда «Города» стала одной из первых, опробовавших новый подход. Хотя пожарный автомобиль Хенрика Андерсена и остальная часть набора 2004 года разрабатывались собственными силами компании, коллектив искал вдохновение и новые идеи, которые помогли бы сделать игровой опыт максимально реалистичным за пределами офиса. Дизайнеры прошли обучение пожарному делу, ездили на полицейских машинах, проводили время в тюремных камерах, после чего использовали полученный опыт для создания моделей «городской» линейки.

В 2005 году в рамках линейки вышли строительный и полицейский наборы, которые были разработаны с участием детей и увеличили продажи темы более чем в три раза, до 350 миллионов датских крон (60 миллионов долларов). По мере расширения серии выручка выросла вдвое, а затем еще, достигнув в 2007 году 1,5 миллиарда крон (275 миллионов долларов). Уверенность разработчиков «Города» снова выросла. Кучка неудачников, которой определили место на скамейке запасных, превратилась в новую звезду.

Поиск идей с участием детей, а также обновленный процесс конструирования значительно повысили успешность разрабатываемых моделей. Свободные поиски 1990-х годов привели к очень низкому проценту «попаданий»: только 10–20 процентов задумок превращались в игрушки и поступали в продажу. Теперь же, по словам Юлера, «если дизайнер работает над десятью идеями, то девять из них попадают на рынок».

И хотя некоторые разработчики так и не смирились с новыми ограничениями и в конечном счете покинули фирму, другие, напротив, раскрылись, как никогда раньше. Времена, когда большинство их идей и опытных образцов заканчивали жизнь в мусорной корзине, прошли. Новая система позволяла им с высокой долей вероятности ожидать, что их разработки поступят в продажу, если, конечно, дизайнеры докажут, что дети в восторге от их творений, и смогут предложить убедительную бизнес-модель для коммерциализации идей.

Вслед за дизайнерами «городской» линейки стали подтягиваться другие подразделения. Коллектив, которому поручили вернуть к жизни бренд DUPLO, увидел эффективность нового подхода на примере обновленного подарочного набора Intelli-Train, который вышел в 2002 году как часть линейки Explore. Продаваемый по цене 99,99 доллара, первоначальный вариант поезда был «напичкан электроникой, – вспоминает дизайнер Аллан Стин Ларсен. – Люди не понимали, что они покупают». Этот набор, который компания не удосужилась протестировать на покупателях, стал полным провалом, стоившим LEGO 13 процентов продаж поездов на основных рынках.

В 2005 году Ларсен входил в команду, которая занималась пересмотром Explore. В соответствии с новым LDP опрос фокус-групп теперь являлся обязательным. Наряду с другими открытиями, команда обнаружила, что использование зубчатых механизмов для изменения направления движения на обратное было лишним. Если дошкольники хотели, чтобы поезд ехал в другую сторону, они просто его разворачивали. «Такова логика трехлетних детей», – констатировал Ларсен. Подобные шокирующие наблюдения помогли LEGO сократить себестоимость нового поезда вдвое. Базовый набор «Поезд», вышедший под логотипом возрожденного бренда DUPLO, продавался настолько хорошо, что на протяжении семи с лишним лет оставался главным элементом всей линейки.

Какие уроки мы можем извлечь из попытки Группы стать клиентоориентированной компанией? Давайте рассмотрим четыре главных вывода.

Во время кризиса сначала действуйте, потом планируйте. Прежде чем фирма получила в свое распоряжение новый процесс разработки, она полагалась на видение таких опытных и преданных ей топ-менеджеров, как Мадс Ниппер. Пока процесс тестирования изделий на фокус-группах был только в проекте, дизайнеры проверяли свои идеи на самом Ниппере и других бывалых руководителях. Такие оперативные консультации, несмотря на всю их неидеальность, все-таки являлись достаточно неплохим временным решением.

Пробуйте разные варианты. Компания не пыталась найти одно «правильное» решение, а запустила целый ряд инициатив для восстановления контакта с потребителями: от небольших и свободных от риска предприятий, таких как программа «Посол», до экспериментальных подходов, например привлечение взрослых фанатов к работе LEGO Factory и больших структурных инициатив вроде изменения LDP. Постепенно руководители отбраковывали неудачные методики, продолжая искать новые способы взаимодействия с клиентами.

Позвольте покупателям оказаться в вашей шкуре. Датчане стали настоящими экспертами в использовании интернета для работы с детьми и взрослыми. Но самые большие трансформации происходили в результате личного общения с клиентами на мероприятиях, подобных BrickFest, а также испытания продукции на детях. Компания поняла, что недостаточно просто смотреть на мир глазами потребителей. Иногда нужно позволить им оказаться в вашей шкуре: самостоятельно придумывать сюжеты, персонажей и игровые концепции на основании идей, которые вы им демонстрируете.

Задайте направление и уступите дорогу. Когда новый LDP был готов, руководители фирмы стали реже использовать нисходящий подход к инновациям. Они по-прежнему определяли, каких именно покупателей следует опрашивать, и, как и раньше, выделяли ресурсы, устанавливали процедуры и расставляли приоритеты. Но когда разработчики начинали активно работать с детьми, они получали гораздо больше возможностей для принятия решений. (Читайте об этом подробней в главе 10.) В конечном счете именно дети и дизайнеры определяли, чего хочет рынок.

К лету 2005 года, примерно тогда же, когда проходила встреча со взрослыми фанатами во время BrickFest и когда стали известны первые результаты программы «Сила притяжения», Кнудсторп вовсю трудился над одним важным документом. Он должен был задать направление развития Группы и предоставить в ее распоряжение средства для достижения целей. Пришло время перейти от выигрыша отдельных сражений за жизнь компании к составлению карты длинного пути, который ей предстояло пройти.