Генерация прорывных идей в бизнесе - Александр Петров

Посовещавшись, группа выбирает идею, возникшую по ассоциации со словом «охота».

Данная идея «сворачивается» в одно существительное «Проект» и записывается слева от буквы «омега».

Четвертый шаг: «дерево решения»

От точки «омега» с ключевым словом «Проект» (см. в правой части рис. ниже) участники строят «дерево решений», связывая его ветви с ветвями «дерева возможностей». В местах их соединения пишутся необходимые действия, связанные с реализацией принятого решения. В нашем примере (см. рис. ниже) такие:

• с ветвью «Предприниматели» соединяется ветвь действия «Выпускники могут выполнять креативные проекты для коммерческих организаций – партнеров Центра и имеют возможность стать сотрудниками данных организаций»;

• ветви «Помещение», «Оборудование» и «ФОТ (фонд оплаты труда)» соединяются с ветвью действия «Инфраструктура Центра может быть использована для реализации проектов учащихся» и т. д.

Автор: Евгений Петров. Метод основан на соединении двух креативных подходов: системы ТРИЗ Генриха Альтшуллера и техник «Синектика» и «Прямая аналогия» Уильяма Гордона.

Назначение: поиск способа устранения основного препятствия на пути к достижению ключевой цели.

Сильные стороны:

• выявление и визуализация ключевого противоречия в условии решаемой задачи;

• высокая степень вовлечения участников в совместную работу.

Рекомендованный размер группы: 12 человек.

Оборудование: флипчарт, маркеры, бейджи с названиями ролей.

Общее время: 60 минут.

Схема метода:

Первый шаг: предельно точная формулировка задачи

Участники отвечают на вопрос «Какой результат нужно получить в итоге?» Ответ должен быть лаконичным (не более одного предложения), измеряемым (то есть содержащим хотя бы одну единицу измерения) и определенным во времени (включающим указание на сроки реализации).

Второй шаг: поиск основного препятствия на пути к желаемой цели

«Итак, нашей команде необходимо достичь цели, однако мы столкнулись с ключевым препятствием… Что это за препятствие?» Типология препятствий может быть представлена следующим образом:

• нехватка ресурсов;

• неопределенность в понимании как самой задачи, так и того, что нужно получить в итоге;

• зависимость от внешних обстоятельств, не поддающихся эффективному контролю, и т. п.

Формулировка препятствия должна быть максимально конкретной и основываться на фактах.

Участники спонтанно предлагают свои варианты, фасилитатор по ходу фиксирует их, а в итоге путем открытого голосования выбирается так называемое основное препятствие («самое-самое»).

Третий шаг: создание модели нейтрализации основного препятствия

Участники объединяются в три команды:

• первая играет роль основного препятствия («команда препятствия»);

• вторая играет роль реальной рабочей группы, которая должна справиться с этим препятствием («команда решения»);

• третья – это наблюдатели-эксперты, которые со стороны анализируют применяемые методы, непосредственно не включаясь в процесс ролевой игры между первой и второй командами («команда наблюдателей»).

Задача «команды препятствия» состоит в том, чтобы это основное препятствие не только назвать, но и смоделировать, а именно: участники команды по итогам 10‑минутной предварительной репетиции моделируют основное препятствие либо в виде неподвижного образа, либо в виде короткой сценки без слов. В то время как первая команда демонстрирует получившуюся в результате репетиции модель препятствия, вторая и третья находятся в позиции зрителей.

Основное препятствие может предстать перед аудиторией в виде либо недостающего ресурса, либо некоего результата, который пока еще не определен, либо каких-либо слабо контролируемых внешних обстоятельств. Вначале зрители сами пытаются интерпретировать смысл элементов продемонстрированной невербальной модели, а уже затем следует подробный комментарий непосредственно от авторов сценки (что же именно они пытались продемонстрировать на самом деле).

Обращаем особое внимание на невербальный характер презентации модели! В этом случае велика вероятность, что у сторонних наблюдателей из двух других групп сформируются неожиданные альтернативные (отличные от смысла, вкладываемого авторами) комментарии и толкования. Мы убеждены, что четкие вербальные формулировки в отличие от бессловесных образов существенно ограничивают появление свободных ассоциаций – основы креативного процесса. Одна яркая картинка стоит тысячи слов.

Задача «команды решения» будет состоять в моделировании самого метода преодоления основного препятствия. Ее участники по итогам 10‑минутной подготовки демонстрируют разрешение противоречия – опять же в виде неподвижного образа или короткой сценки без слов. И снова зрители интерпретируют смысл каждого элемента продемонстрированной модели, а затем авторы дают свои комментарии, раскрывая смысл показанного.

Наконец, моделируется противостояние «команды препятствия» и «команды решения»: «команда решения» проговаривает свой метод преодоления препятствия, а «команда препятствия» проговаривает возможные последствия от применения данного метода. Следует отметить, что, говоря о последствиях, участники «команды препятствия» воспринимают обсуждаемые методы по принципу «если бы это применялось лично в отношении меня». Иными словами, им рекомендуется вжиться в роль. К примеру, если основным препятствием на пути к цели выступает некомпетентность потенциального клиента (банальное незнание им предлагаемого продукта, его особенностей, преимуществ и выгоды от его использования), то «команда препятствия», вживаясь в роль, как раз и должна демонстрировать подобную «невежественную» реакцию клиента в ответ на варианты, предлагаемые «командой решения». Иначе говоря, «команда решения» последовательно перечисляет возможные методы, а «команда препятствия» каждый раз дает обратную связь с подробными комментариями относительно возможных последствий. Это противостояние будет продолжаться до тех пор, пока не удастся найти наилучший, по мнению обеих сторон, метод решения.

«Команда наблюдателей», глядя со стороны на противоборство двух других команд, озвучивает свои рекомендации с точки зрения назначенной каждому наблюдателю индивидуальной роли по методу Эдварда де Боно «Шесть шляп мышления» (о ней будет рассказано ниже). Наблюдатели оценивают предлагаемые «командой решения» идеи по таким критериям, как: