Как управлять людьми. Способы воздействия на окружающих - Джо Оуэн

Инструктируя члена команды, необходимо четко определить четыре момента:

1) ожидаемый результат;

2) сроки;

3) причины поставленных целей;

4) промежуточные задачи, которые продемонстрируют, насколько успешно продвигается работа.

Если команда понимает причину постановки той или иной задачи, она гораздо эффективнее отреагирует на вопросы и проблемы, которые могут возникнуть, не обращаясь к вам за помощью.

Цели необходимо сформулировать жестко, а методы их достижения вполне могут быть гибкими. Следует обсудить ключевые вопросы.

• Сколько ресурсов (людей, навыков, бюджета) получит команда?

• Каковы ее полномочия в принятии решений?

• Как часто предстоит отчитываться?

• Каков оптимальный подход?

• Кого еще нужно привлечь к работе?

• Чем менеджер может помочь в преодолении трудностей, решении политических вопросов?

Возможно, понадобится провести не одну беседу. Одна из целей этого шага – настроить команду на успех. Кроме того, обсуждение дает команде почувствовать контроль над процессом. Возможно, команда найдет гениальный подход к выполнению задачи, о котором вы раньше и не думали.

Менеджеры делегируют (и никогда не снимают) ответственность. Вы несете ответственность за результат. Приведем три основных компонента контроля.

1. Всегда будьте готовы наставлять своих сотрудников как коуч.

2. Проверяйте ход работы официальными и неофициальными методами, согласовав это с командой с самого начала.

3. Признайте вклад и успех команды после выполнения ею задачи.

Некоторые менеджеры пытаются присвоить всю славу успешного завершения проекта себе. Это деморализует команду и не идет на пользу менеджеру. В глазах начальства он будет выглядеть намного лучше, если покажет свое умение создать блестящую команду и отлично управлять ею, а не начнет притворяться, что сам проделал всю работу.

Конфликт – естественное состояние для большинства организаций. Самый напряженный конфликт – это не противоборство с конкурентами. Большинство менеджеров не замечают повседневных конфликтов: сотрудники отделов HR, IT и производственных подразделений слишком сильно поглощены собственными сиюминутными задачами, чтобы думать о рыночной конкуренции. Настоящая конкуренция разворачивается не вне, а внутри организации.

Самая страшная угроза для большинства менеджеров исходит не от компаний-соперников, а от их коллег-соперников, которые сидят в соседнем кабинете.

Если организацией хорошо управляют, такой конфликт приносит пользу. Конфликт – это форма борьбы за ресурсы и приоритеты организации. Время, деньги, ресурсы и способности сотрудников ограничены. Возможные повышения по службе, премии и рост зарплат тоже ограничены. У каждого отдела, должности или структуры есть свой взгляд на раздел этого скромного пирога. Так неизбежно рождаются соперничество и конфликты между менеджерами.

Конфликт может быть продуктивным, вынуждая менеджеров искать и предлагать лучший способ распределения ограниченных ресурсов организации. Но иногда эти конкурентные конфликты становятся нефункциональными, проявляясь в двух видах.

• холодная война;

• горячая, кровопролитная война.

Холодные войны, носящие в основном политический характер, являются неотъемлемой частью менеджмента. Горячие войны эмоциональны, могут вспыхнуть за секунду. Ни одной из сторон не удастся сохранить лицо.

Речь идет о выживании: не справишься с эмоциями – и станешь «бракованным товаром».

Китайский философ Сунь Цзы написал трактат «Искусство войны» примерно 2350 лет назад. Возможно, важнейшая идея этой книги заключается в умении определить, когда стоит бороться.