Как управлять людьми. Способы воздействия на окружающих - Джо Оуэн

1. Начало: подготовка и социальное введение.

2. Согласуйте проблему: с каким страхом мы имеем дело?

3. Подчеркните преимущества решения проблемы.

4. Объясните, как действует ваше решение, упрощенно.

5. Предвосхищайте любые возражения: исключите риск.

6. Завершение.

Теперь они оказались на один шаг впереди меня: купили другой банк и решили внедрить мое предложение самостоятельно. Не существует защиты авторского права на бизнес-идеи. Что ж, век живи, век учись…

У всех блестящих продавцов и людей, которые умеют оказывать влияние, есть общее качество: два уха и один рот. Если и у вас есть это, то вы на полпути к тому, чтобы стать влиятельным человеком. У лидеров и людей, умеющих оказывать влияние, не только два уха и один рот, они пользуются своими органами именно в таком порядке. Влияние связано не с продажами и рассказами. Это умение хорошо слушать. Если вы слушаете в два раза больше, чем говорите, то вы на пути к успеху.

Начальство и клиенты привыкли играть роль судей: они судят все идеи, которые им предлагают. Это не конструктивные отношения. Чаще всего это предполагает истца, который рассказывает о своем деле, потрясая пачкой слайдов и заметок PowerPoint, чтобы произвести впечатление на судью. Судья указывает на несколько недостатков презентации, чтобы продемонстрировать свою компетентность, и принимает решение в пользу истца или против него.

Гораздо лучше превратить начальника или клиента в партнера и коуча. Покажите, что вы пришли помочь ему решить его проблему или найти возможность, а не просто с целью продвижения своих интересов. Выбросьте слайды PowerPoint. Это клеймо позора, которое приходится носить младшим сотрудникам и продавцам. Коллеги не обсуждают вопросы за стопкой слайдов: они разговаривают за чашечкой кофе. Избавившись от слайдов, вы:

• освободитесь от жесткой логической схемы, по которой выстроены слайды;

• сможете гибко реагировать на то, что говорят коллеги;

• создать условия для того, чтобы слушать и обсуждать на равных, как коллеги, вместо того чтобы жалобно просить;

• сумеете хорошо подготовиться, чтобы следовать логике и эмоциональной составляющей дискуссии, которую вы хотите организовать;

• избежите ловушки рассуждений о деталях и данных.

Не беспокойтесь о данных. Держите в уме несколько убийственных фактов. Так, вы сможете предложить прислать детальный отчет позже.

Если вы будете действительно внимательно слушать, то сможете убедить собеседников в том, что блестящая идея принадлежит им. Подчеркивайте полезные вещи, которые они говорят, и не обращайте внимания на бесполезные. Не спорьте без особой надобности. Всякий раз старайтесь достичь согласия. Затем резюмируйте сказанное и поблагодарите за понимание. Теперь ваша идея стала их идеей, вы добились успеха: никто не будет возражать против собственной идеи.

В спорте обычно есть игроки и есть тренеры (коучи). Игроки играют, а тренеры тренируют, и очень редко тренеры играют, а игроки тренируют. Между ними огромная разница. Лучшие игроки редко становятся лучшими тренерами. А лучшие тренеры часто были средними игроками.

В менеджменте все не так просто, что приводит к не самым приятным последствиям. Хороший игрок (IT-специалист, продавец или трейдер) получает повышение и следует своему естественному желанию – продолжает играть. Именно игра помогла ему получить повышение, и было бы неразумно менять формулу успеха. Но эта формула приносит успех только при неизменных условиях. А повышение меняет все.

Игрок, недавно получивший повышение, хочет, естественно, взяться за самые сложные и интересные задачи. А это совершенно неверный подход. Задача коуча заключается не в том, чтобы забивать все голы вместо команды. Он обязан помочь команде достичь этого, раскрыть в каждом участнике его лучшие качества и эффективно организовать его работу. Чем больше коуч старается стать лучшим игроком, тем больше команда зависит от него. Она во всем полагается на коуча. Коуч считает, что это говорит о слабости команды, и с еще большим рвением старается компенсировать ее слабость. Коуч начинает играть еще активнее, но результаты ухудшаются, а команда становится все более зависимой. В итоге либо коуча увольняют, либо он сам уходит в полном изнеможении.