Как управлять людьми. Способы воздействия на окружающих - Джо Оуэн

Страх относителен. Программы по сокращению расходов, как правило, усиливают страх, а не уменьшают его. Это одна из причин, по которым им противятся – открыто или тайно. Для того чтобы сотрудники поддержали программы по снижению издержек, топ-менеджеры играют на еще большем страхе, рассказывая о том, что случится, если не сократить расходы прямо сейчас: в этом случае все потеряют работу, потому что компания обанкротится. Таким образом, лучше расстаться с несколькими сотрудниками сейчас, чем со всеми потом.

Нам многое хочется сделать. Но времени не хватает. Возможно, нам хочется выучить испанский, заняться спортом, стать художником и участвовать в жизни сообщества. Но это требует усилий, а нам нужно ещё оплачивать счета, кормить собаку и опять ремонтировать машину. У вас есть блестящие идеи, но коллеги по работе заняты своими проблемами: бюджеты, собрания, сроки и кризисы. Ваше предложение – еще один пункт в длиннейшем списке. Возможно, коллегам нравится ваша идея, но не настолько, чтобы забросить свои дела и помочь вам в ее реализации.

Нужно сделать так, чтобы люди легко принимали вашу идею. Объясните, что ваша идея облегчит им достижение их целей. Это можно сделать с помощью противоположного сценария: сопротивление вашей идее отнимет массу времени и приведет к упущенным возможностям. Пусть им сложно будет сказать «нет».

Риск – это тот айсберг, который топит многие идеи. Часто он невидимый и невыраженный. Большинство людей избегают риска. Любые новые идеи неизбежно связаны с риском: идея может не сработать, она может забрать ресурсы из других областей, она может привести к непредвиденным последствиям, она может изменить расстановку сил. На каждом собрании можно увидеть, что происходит, когда предлагают новую идею (если, конечно, эта идея не исходит от руководства). Сразу же люди начинают задавать «полезные» вопросы: «А вы подумали об этом или об этом?» Эти вопросы:

• показывают, что их автор способен внимательно слушать и быстро соображать, так как сразу обнаруживает спорные моменты;

• убивают идею, показывая всем, насколько она рискованна;

• убивают новаторство, потому что каждому становится ясно: предложи он новую идею, его публично расстреляют умными вопросами.

Это непродуктивные результаты, которых можно избежать, если люди сосредоточатся на преимуществах и возможностях идеи, прежде чем анализировать риски и проблемы, замаскированные за полезными вопросами.

Существуют три основные разновидности риска.

1. Рациональный риск: как это повлияет на бизнес? Людей поощряют открыто обсуждать этот вопрос, потому что предприниматели должны быть рациональными.

2. Политический риск: как эта идея повлияет на мой отдел? Мы потеряем или завоюем новые ресурсы, преимущества и влияние?

3. Эмоциональный риск: как эта идея повлияет на меня? Мне придется больше работать, оказаться в изоляции, сотрудничать с новым начальником или развивать новые способности? Люди никогда не обсуждают эти риски публично. Вместо этого они приводят рациональные возражения, связанные с бизнесом в целом, которые маскируют их личное и эмоциональное неодобрение.

Необходимо знать, с риском какого типа вы столкнулись. Вокруг вроде бы логичных вопросов разгораются ожесточенные споры. Обе стороны начинают копать дальше и глубже, отстаивая свои политические и эмоциональные позиции с помощью логики. Лучшее решение в такой ситуации – перестать копать. Прекратите обсуждения и найдите время для частных бесед, в ходе которых можно поднять и решить реальные проблемы.

Как и праздность, риски нужно преодолевать. Как и страх, риск может быть сравнительным. По возможности покажите сотрудникам, что если они ничего не будут делать, то рискуют гораздо больше, чем если сделают то, что вы предлагаете. Избежание риска – эффективный способ получения согласия. Страховки продаются только благодаря принципу избежания риска. Правительство не может убедить нас платить налоги и пристегиваться в машине, но если этого не делать, риск будет настолько велик, что большинство людей вынуждено соблюдать эти правила.

Не только изобретатели чрезмерно увлекаются своими новыми идеями. Нам всем приходилось присутствовать на презентациях, на которых выступающий бубнил что-то о новой теории менеджмента, которая творит чудеса.

Эти люди попадают в одну и ту же ловушку: они поглощены только своими идеями, а не потребностями других людей. Они – раздражающий вариант «зашоренных» продавцов, которые могут продать только то, что у них есть, а не то, что вам надо.

Не надоедайте людям своей великолепной продукцией или идеями. Возможно, вам повезет, и они заинтересуются. Но везение – это не метод. Для повышения вероятности успеха нужно отложить свои идеи в сторону. Подумайте, как эти люди смотрят на мир. Постарайтесь понять их надежды и страхи и используйте это. Объясните, что можете предложить решение их проблемы. Если ваш товар или идея поможет им справиться с трудностями, вам удастся привлечь их внимание.

Эффективное влияние начинается не с вашей идеи, а с того, чего хочет другой человек.

Этот процесс я использовал при продаже подгузников в Бирмингеме, а также тогда, когда организовывал новый банк и получал бесчисленные рекомендации, которые принимали в самых разных организациях и странах. Процесс состоял из логического и эмоционального элементов, которые строились на том, что другому человеку было проще согласиться с вами, чем отказать. Это не новый процесс, он основан на принципах продаж Procter & Gamble.

Процесс строится на воздействии на такие области, как страх, алчность, праздность и риск, но с особым началом и особым завершением.

Начало процесса состоит из логического и эмоционального элементов. Логический элемент называется подготовкой. На этом этапе необходимо задать несколько основных вопросов.

• Какие преимущества моя идея обещает другим людям?

• Каковы риски с их точки зрения?

• Что можно сделать, чтобы они легко согласились с моей идеей?

• Какой у них стиль работы и что нужно сделать для эффективного сотрудничества с ними?

• В какой момент лучше обратиться к ним?