Большая игра в бизнес. Единственный разумный способ управления компанией - Бо Бёрлингем

Людям хотелось знать, какова их роль в жизни компании: сколько денег они для нее экономят, какую прибыль обеспечивают, в чем состоят их победы и поражения и насколько эффективной оказалась та или иная идея. Их вопросы подсказывали нам, какую информацию следует включать в отчеты. Задача руководителей заключалась в том, чтобы вызвать у сотрудников этот интерес. Мы применили для этого ряд самых разных методов, таких как премиальная система оплаты труда, еженедельные собрания, а также многие другие игры, которые придумывали по ходу дела. Но начали мы процесс с самого простого – объяснили людям, по каким показателям нашу работу оценивает банк и каково реальное положение дел в компании.

НЕКОТОРЫЕ ЦИФРЫ ИМЕЮТ плохую репутацию – и в этом нет ничего удивительного, если посмотреть, как их используют. В большинстве компаний цифры служат инструментом наказания, надзора, устрашения и контроля, а не созидания и обучения сотрудников тому, как повысить производительность.

Однако добиться такого уровня взаимодействия невозможно, просто обрушивая на людей лавину цифр. Необходимо сделать их доступными для восприятия и вдохнуть в них жизнь. По большому счету, количественному измерению поддается любой аспект деятельности компании: оборачиваемость материальных запасов, объем продаж в расчете на одного сотрудника, охрана труда, почтовые расходы, эффективность и производительность труда, длительность телефонных переговоров в расчете на одного клиента, потребление электроэнергии и т. д. Самое важное – дать всем этим цифрам оценку, наполнить их смыслом и понять, что с ними делать. Для этого и нужны стандарты.

Стандарт – это целевой показатель по тому направлению деятельности, которое вы пытаетесь измерить. Например, это может быть коэффициент, процент или абсолютный показатель за определенный период – все зависит от того, что именно вам нужно оценить. При оценке охраны труда следует проанализировать частоту и степень тяжести несчастных случаев на производстве. Если вы отслеживаете, насколько быстро клиенты оплачивают счета, то ваш контрольный показатель – количество дней, на протяжении которых счета к получению остаются неоплаченными. Что бы вы ни измеряли, вам требуется показатель для сравнения с ним полученных данных, чтобы определить, каких успехов вам удалось добиться. Это и есть стандарт, или уровень, которого вы сможете достичь, приложив максимум усилий и выполнив работу на должном уровне. Стандарт – это контрольный показатель. Впрочем, я отдаю предпочтение термину целевой показатель, поскольку он подчеркивает тот факт, что речь идет не о фиксированных, незыблемых целях, а о показателях, представляющих собой часть непрекращающегося противостояния между людьми и реалиями рынка. Стандарт – это инструмент, стимулирующий человека работать, задействуя все свои умения, следовательно, стандарты можно менять по мере развития этих умений или изменения ситуации.

Очевидно, что одни стандарты более важны, чем другие, хотя бы потому, что определенные аспекты деятельности компании в большей степени влияют на ее способность получать прибыль и создавать поток денежных средств. В значительной мере это зависит от того, каким именно бизнесом вы занимаетесь. Например, на производственном предприятии (таком как наше) важно установить стандарты по таким показателям, как эффективность труда и поглощение накладных расходов, поскольку именно от них зависит наша способность зарабатывать прибыль. А для сети магазинов одежды могут представлять интерес объем продаж на единицу площади и оборачиваемость товарных запасов – эти показатели позволяют выяснить, насколько эффективно используется персонал и денежные средства. Напротив, в консалтинговой компании или фирме по предоставлению профессиональных услуг большее значение придается такому показателю, как оплачиваемое время специалистов. Для гостиницы, например, основным показателем может стать коэффициент заполнения.