Большая игра в бизнес. Единственный разумный способ управления компанией - Бо Бёрлингем

Кроме того, сотрудникам любой компании необходимы стандарты, имеющие отношение к их конкретной должности и отражающие факторы, зависящие непосредственно от данного сотрудника. Возможно, начальнику склада Рику Хеддону и было бы интересно знать, какое качество продукта обеспечивает компания по сравнению с показателями за прошедший период и отраслевыми стандартами, но гораздо больше его волновало то, как обеспечить собственные стандарты в отношении точности учета материальных запасов и их оборачиваемости. Точно так же специалистам по продажам нужны стандарты по таким показателям, как валовая прибыль, расходы по реализации и процент от продаж, тогда как закупщиков гораздо больше интересуют затраты на покупку материалов. Количество и диапазон стандартов зависят от того, о каком сотруднике идет речь и какую работу он выполняет. Иными словами, каждому сотруднику компании требуется тот или иной способ оценки результатов, полученных за день, неделю и месяц.

Хотя можно придумать множество самых разных стандартов, каждый человек способен создать собственный набор. Любой участник «Большой игры в бизнес» составит со временем довольно длинный список таких показателей. Однако в самом начале не стоит с этим слишком усердствовать. Начать Игру можно с пары стандартных показателей (связанных, к примеру, с продажами и производительностью труда) и отталкиваться от них в работе. Главное – пролить свет хоть на часть процесса. Стандарты делают Игру более активной и интересной. Они позволяют быстро и легко определить, какой вклад вы вносите в получение прибыли и создание денежных потоков.

В системе открытого управления стандарты служат важным инструментом, позволяющим сделать бизнес понятным и поддающимся управлению, помочь людям преодолеть страх перед цифрами и приучить их контролировать результаты своей работы.

Однако в бизнесе люди не делают таких расчетов, потому что не понимают правил игры. Стандарты помогут вам объяснить им эти правила. Они позволят продемонстрировать, что в бизнесе равносильно коэффициенту отбивания 0,400, или 60 хоумранам[10] за сезон, или удачным ударам в 59 матчах подряд, или коэффициенту заработанных очков меньше 1,00. Кроме того, объясняя, что такое стандарты, вы ставите перед сотрудниками цели, к достижению которых они должны стремиться, и показываете им, чего они могут достичь. Другими словами, вовлекаете их в игру.

Самое важное, что информация такого рода помогает всем играть в одну и ту же игру. Людям необходим какой-либо способ ведения счета. Если вы не предоставите им его, они изобретут собственный. Еще во время работы в компании Harvester я обратил внимание на то, как один опытный бригадир вел отчет о прибылях и убытках. Он приходил на завод рано утром, заходил в цех, подсчитывал свои запасы и осматривал машины. Затем становился у часов на проходной, пересчитывал приходящих рабочих, после чего возвращался в цех и составлял импровизированный отчет. Думаю, у большинства людей тоже есть собственная система учета, которую они применяют, чтобы организовать свою жизнь и расставить приоритеты. К сожалению, такие системы могут вести людей в разных направлениях. Именно поэтому так важно установить стандарты, на которые будет ориентироваться каждый сотрудник для отслеживания своих действий. В таком случае все сразу же узнают о том, что что-то пошло не так, и увидят, что можно предпринять.

Так как же обеспечить создание и реализацию системы стандартов в вашей компании? Для этого необходимо выбрать направление деятельности, поставить цель и работать над ее достижением; причем цель может быть любой, если только вы способны объяснить, почему к ней стоит стремиться. Единственно правильного пути не существует. Прислушайтесь к своей интуиции, учтите специфику бизнеса и выберите ту систему, которая, по вашему мнению, будет в данном случае наиболее эффективной. В качестве стандартного показателя укажите цифру, которую считаете приемлемой. Не пытайтесь сделать этот показатель максимально точным. Тот, кто сочтет установленный стандарт ошибочным, сможет добиться его пересмотра, обосновав свою точку зрения. Определение стандартов – это непрерывный процесс коллективной работы. Поощряйте обсуждение всех стандартных показателей. Предоставьте людям шанс договориться между собой о стандартах. Со временем вы получите именно то, что нужно. Просто начните процесс, придерживайтесь выбранного курса и учитесь на своих ошибках. Ниже представлен ряд советов относительно установления и применения стандартов от того, кто совершил практически все возможные ошибки.

Совет № 1: знаете ли вы свой ключевой показатель?

У каждой компании есть ключевой показатель, в любой момент оказывающий самое большое влияние на ваши цели и действия. Каким именно он должен быть в вашей компании, зависит от ряда факторов, в частности от типа бизнеса, которым вы занимаетесь, состояния экономики, условий конкуренции на рынке, вашего финансового положения и многих других. Ваш ключевой показатель может иметь отношение к таким аспектам бизнеса, как объем продаж, поток денежных средств, качество продукта, комплектование персонала, текущие расходы и ряд других. Знаете вы об этом или нет, но ключевой показатель решает судьбу компании. Если вы хотите добиться успеха или просто выжить, стоит поддерживать этот показатель на нужном уровне. Следовательно, очень важно определить его и установить стандарты, которые помогут вашим сотрудникам в его обеспечении.

К счастью, в большинстве случаев определить такой показатель несложно (при условии, что вы хорошо знаете свой бизнес). Попытайтесь понять, что не дает вам спокойно спать по ночам. А еще лучше, спросите у подчиненных, что не дает спать по ночам им. Если в экономике наступил спад, можно не сомневаться, что всех беспокоит проблема продаж. По всей вероятности, именно здесь вы и найдете свой ключевой показатель. Предположим, ваша компания предоставляет определенные услуги и бизнес активно развивается. В таком случае ваш ключевой показатель связан с поиском и удержанием хороших специалистов. Кроме того, в компании может произойти событие, которое сделает один из аспектов ее деятельности особенно важным. Например, когда сеть супермаркетов Kroger стала частной, у нее образовался огромный долг. В каждой компании, привлекающей такой большой кредит, на первый план выходит поток денежных средств. В итоге всем управляющим розничных магазинов было предоставлено много акций с оговоркой, что, если они хотят, чтобы их курс повысился, им стоит сфокусироваться на создании потока денежных средств. И управляющие энергично взялись за работу! Они поддерживали товарные запасы на низком уровне, отложили инвестиции в капитальное оборудование на потом, заключили контракты с поставщиками на более выгодных условиях и быстрее вносили на счета все поступления. После того как компания начала генерировать поток денежных средств, она смогла выплатить долг, а курс акций взлетел до небес.