Большая игра в бизнес. Единственный разумный способ управления компанией - Бо Бёрлингем

Совет № 3: узнайте, что стоит за цифрами

Формирование правильного набора стандартов требует даже больше творчества и воображения, чем сама работа. Представление различных аспектов бизнеса в количественной форме – это целое искусство, которым необходимо овладеть, поскольку так вы сможете сильнее на эти аспекты повлиять. Однако прежде чем осваивать это искусство, вам нужно научиться видеть, что именно стоит за цифрами. Вы должны уметь распознавать, что означают те или иные показатели, какие действия приводят к их появлению и что следует сделать, чтобы их изменить.

Это редко бывает очевидным с первого взгляда. Предположим, в одном из розничных магазинов вашей сети оборачиваемость товарных запасов гораздо ниже, чем в других. Это говорит о том, что слишком много денежных средств в магазине завязано на медленно обращающихся товарных запасах. Очень важно знать, почему так происходит, что именно создает проблему. Возможно, директор магазина недостаточно опытен? Недисциплинирован? Ленив? Знает ли он рынок? Как часто он заказывает новые товары? Есть ли у него эффективная система, позволяющая определить количество продуктов, которые нужно заказать? Использует ли он ее? Не исключено, что в этом магазине слишком низкий показатель продаж в расчете на одного покупателя. Означает ли это, что неверно подобран продуктовый ассортимент? Может быть, магазин расположен в неподходящем месте? Или продукты неправильно выложены на полках? Должно быть, его сотрудникам следует обучиться обслуживанию покупателей? Или им нужен более эффективный руководитель? Занимается ли кто-либо мотивацией персонала?

Для того чтобы сформировать эффективную систему стандартных показателей, нужно обернуть этот процесс вспять. Необходимо разобраться, что на самом деле происходит на рабочих местах, как сотрудники справляются с обязанностями, а затем предложить им инструменты для оценки своего вклада в достижение общих целей. Для этого придется перейти от конкретного к абстрактному. Однако очень важно не вводить людей в заблуждение, не дезориентировать их и не обращаться к ним с противоречивыми призывами. Лучшим стандартом будет тот показатель, который значит для людей настолько много, что стал неотъемлемой составляющей их жизни. Мне хотелось бы снова воспользоваться аналогией с бейсболом. Средний коэффициент результативности отбивания – абстрактный показатель, однако ни одному бейсболисту не приходится задумываться над его значением. Если ваш коэффициент отбивания составляет 0,047, вы знаете, что играете плохо. Если он равен 0,400, стало быть, вы на высоте. Средний коэффициент результативности отбивания можно использовать для оценки своих успехов, а также для того, чтобы понять, нужно ли вам что-то менять в своих действиях.

У каждой компании есть свой аналог коэффициента результативности отбивания. У нас их несколько. Один из самых важных – норма поглощения накладных расходов. Наши рабочие пользуются им, чтобы определить, какую часть накладных расходов они покрывают, выполняя основную работу, то есть выпуская продукты (без учета перерывов, уборки рабочих мест, собраний и тому подобных мероприятий). Мы рассчитываем норму поглощения накладных расходов каждый год, разделив общую сумму накладных расходов, предусмотренных в бюджете, на количество рабочих часов, потраченных непосредственно на выпуск требуемого объема продукции. Этот показатель как раз и демонстрирует, какой должна быть величина накладных расходов в час, чтобы мы могли выполнить годовой план.

Когда я рассказываю об этом методе руководителям других компаний, они поначалу меня не понимают. Они не могут поверить, что наши рабочие не только знают, что им нужно сделать для покрытия накладных расходов, но и им есть до этого дело. Тогда я приглашаю их приехать в Спрингфилд и пообщаться с рабочими непосредственно в цехах. Все наши сотрудники понимают, что такое норма поглощения накладных расходов. Почему? Потому что этот показатель позволяет им легко и быстро определить, все ли мы делаем для получения максимальной прибыли и, соответственно, премии. Для этого мы просто умножаем ставку поглощения накладных расходов на количество часов, потраченных непосредственно на выпуск продукции. Полученный результат показывает, достаточно ли высок наш уровень производства для покрытия накладных расходов. Если мы не покрываем всех предусмотренных в бюджете накладных расходов, нам приходится выплачивать разницу из прибыли, что сокращает размер премий, не говоря уже о стоимости акций компании.