Большая игра в бизнес. Единственный разумный способ управления компанией - Бо Бёрлингем

После покупки SRC мы оказались в аналогичной ситуации, но с тех пор неизменно фокусируем внимание на таком показателе, как себестоимость реализованной продукции. В обычных условиях это и есть наш ключевой показатель, от которого зависит все, что делается в компании. Для того чтобы знать, каково реальное положение вещей, нам приходится анализировать все факторы, влияющие на статью «себестоимость реализованной продукции» в отчете о прибылях и убытках, а также отслеживать возникающие отклонения. При этом мы должны понимать, что обстоятельства могут меняться (порой это происходит совершенно неожиданно), выдвигая на первый план другой ключевой показатель. Например, иногда объем продаж сокращался, и у нас возникали проблемы с получением новых заказов. В эти моменты нужно очень внимательно следить за тем, чтобы не истощился поток денежных средств, поэтому мы начинаем особенно тщательно отслеживать такой показатель, как объем продаж.

Совет № 2: создайте систему учета затрат по нормативной себестоимости

Рано или поздно ваш ключевой показатель будет иметь отношение к затратам. К тому времени уже необходимо внедрить в компании систему их учета по нормативной себестоимости. Это единственный способ добиться соответствия ваших затрат рыночным ценам, чтобы они не оказались чересчур высокими, что снизило бы конкурентоспособность компании. Помните, что вы можете получать прибыль от своего бизнеса только двумя способами: либо выпуская продукт с наименьшими затратами, либо предлагая покупателям то, чего больше ни у кого нет; но даже во втором случае было бы глупо не стремиться к сокращению затрат. Для того чтобы сделать это максимально эффективно, вам следует использовать систему учета затрат по нормативной себестоимости, которая покажет, какими они должны быть по каждому аспекту бизнеса. Без такой системы вам будет трудно добиться того, чтобы сотрудники компании контролировали затраты, – главным образом потому, что они просто не знают, что им нужно для этого делать. Вообще-то они, скорее всего, даже не поверят вам, если вы скажете, что в компании слишком высокий уровень затрат. К тому же их невозможно будет научить двум основополагающим правилам ведения бизнеса: получать прибыль и создавать поток денежных средств.

Я столкнулся с этими проблемами впервые, приехав в Спрингфилд. Я понимал, что мы теряем деньги на некоторых продуктах, но мне трудно было убедить в этом работников цеха, поскольку у нас отсутствовала действующая система учета затрат по нормативной себестоимости. В то время на заводе работала Дениз Бредфельд; она занималась сборкой коробок передач и по-настоящему гордилась этим. Качество ее работы было чрезвычайно высоким. Однако она понятия не имела о том, приносит ли компании прибыль или нет. Когда я сказал Дениз, что то, что она делает, убыточно, она не могла в это поверить. По нарядам на выполнение работ я видел, что одни только затраты на материалы близки к цене продажи. Тем не менее для Дениз это была большая неожиданность. Женщина провела много времени в заводских цехах, анализируя цифры и пытаясь во всем разобраться, и в конце концов пришла к выводу, что, сократив количество деталей и выполнив меньше операций, можно получить какую-то прибыль. Я разрешил Дениз попробовать, но цены на детали к коробкам передач продолжали расти. В итоге данное направление бизнеса пришлось закрыть. Однако из этого я извлек один очень важный урок: у нас на заводе, возможно, работает еще много таких как Дениз. Тогда-то я и решил, что следует тщательно проанализировать затраты на все выпускаемые продукты и выяснить, сколько материалов, труда и накладных расходов требуется для выпуска каждой единицы продукции. Для этого я собрал группу из пяти человек, которые целый год разбирались в том, сколько денег мы тратим на все, что производим.

Этот процесс очень трудоемкий, но вы должны пройти его, если хотите внедрить в своей компании систему учета затрат по нормативной себестоимости. В большинстве случаев применяется метод, который я назвал бы системой учета затрат по средней себестоимости. Для этого анализируют затраты за прошедший год и используют полученный показатель в качестве стандарта на текущий год. Системы такого рода редко бывают достаточно точными и не позволяют определить целевые показатели. Если в прошлом году вы работали неэффективно и тратили слишком много денег, вы просто включаете эти затраты вместе с проблемами в систему. Получается, что подобный метод учета затрат препятствует росту производительности, поскольку принимает и вознаграждает неэффективность. Если вы действительно хотите повысить производительность, вам необходимо знать, какими должны быть ваши затраты, а не какими они были в прошлом. Следовательно, нужно проанализировать каждый продукт, каждую деталь, процесс и операцию, разбив все элементы процесса на составные части и определив нормативные затраты на все, что вы делаете.

Все это требует времени и усилий, но тем не менее не так сложно и непонятно, как может показаться на первый взгляд. Деятельность некоторых компаний (например, студии графического дизайна, издательства или консалтинговой фирмы) меньше поддается стандартизации, чем, скажем, нашего предприятия. Однако даже они имеют дело с элементами бизнеса, по которым можно и нужно рассчитывать уровень затрат. Например, любая рекламная кампания имеет свою специфику, однако все они состоят из одних и тех же элементов, и каждый из них стоит денег. Если анализировать бизнес на этом уровне, то его суть сводится к следующему: взять ограниченные ресурсы (такие как время, талантливые специалисты, материалы, энергия и т. д.) и превратить их в продукты, которые покупатели захотят приобрести. Во многих отраслях можно избежать массы проблем, если знать заранее, что вы можете позволить себе заплатить за все эти ресурсы и получить прибыль. В этом и заключается суть системы учета затрат по нормативной себестоимости. Вы просто анализируете все, что происходит в компании, и пытаетесь определить уровень своих затрат. Это не имеет никакого отношения к стандартизации продуктов. Здесь все дело в способности сказать людям: «Послушайте, мы должны придерживаться вот такого уровня затрат, иначе потеряем работу».

Контрольный список вопросов по нормированию затрат

• Что может повлиять на уровень затрат в ближайший год?

• Не упущены ли из виду внешние источники информации (такие как обзоры работы отраслевых групп или анализ ставок заработной платы у конкурентов), которые помогли бы убедиться в обоснованности таких затрат?

• Не слишком ли много (или мало) сырья и материалов покупается? Правильно ли вы выбрали поставщиков? Есть ли другие источники поставок?

• Существует ли необходимость в выполнении конкретной операции? Что произойдет, если от нее отказаться?

• Созданы ли условия для того, чтобы сотрудники предлагали идеи по поводу сокращения затрат? Считают ли они себя частью происходящего в компании?

• И самое важное, одобрят ли сотрудники такие стандарты? Все ли возможности им предоставлены для того, чтобы они могли их оспорить? Считают ли люди эти стандарты своими? Ведь именно так и зарождается чувство хозяина.