Большая игра в бизнес. Единственный разумный способ управления компанией - Бо Бёрлингем

В одной компании очень гордились своим гуманистическим подходом к бизнесу. Ее сотрудники постоянно ходили в горы, занимались рафтингом. Каждый день часть времени они посвящали самосовершенствованию. Глава компании постоянно проигрывал мотивационные записи, а по пятницам устраивал вечеринки с пивом и рассказывал подчиненным о том, как хорошо у них идут дела. Это была замечательная корпоративная культура. Однако в компании забыли об одном: для того чтобы держаться в бизнесе на плаву, нужно зарабатывать деньги. После короткого, хоть и замечательного периода компания обанкротилась, а ее сотрудники потеряли работу.

Я как никто другой убежден, что бизнес должен быть ориентирован на людей. Однако компания не окажет служащим хорошую услугу, если позволит эмоциям взять верх над цифрами. В системе открытого управления я больше всего ценю именно то, что она помогает исключить эмоции из бизнеса или хотя бы из процесса принятия решений. Эмоции затуманивают разум, тогда как цифры никогда не лгут. Сотрудники SRC понимают, что успех в бизнесе целиком и полностью зависит от простого правила: один плюс один равно двум. Успех в бизнесе не имеет никакого отношения к психологической игре, в которой человек становится в круг и падает кому-то на руки.

Не поймите меня неправильно. Эмоции, конечно же, играют определенную роль в бизнесе. Я совершенно не против праздничных помпонов, вечеринок и вдохновляющих призывов. Просто мне кажется, что все это не должно заменять точную информацию о положении дел в организации. Сотрудники должны понимать, почему устраиваются праздники, почему так важна высокая мотивация и какую пользу она приносит. Манипулировать людьми с помощью различных мотивационных уловок достаточно просто, но это неправильно. Несправедливо пользоваться невежеством людей, хвалить их и, ободряюще хлопая по плечу, рассказывать, какую важную работу они выполняют и на какую замечательную компанию работают, и при этом держать их в неведении относительно реального положения дел. Я четырнадцать лет проработал в компании, где нам говорили, что все прекрасно и компания будет жить вечно. Это вдохновляло нас, вызывая позитивные эмоции. Но если бы я взглянул на балансовый отчет, то понял бы, что эмоциям доверять не стоит.

Предоставьте людям возможность самим оценивать ситуацию. Не делайте этого за них, обращаясь к ним с оптимистичными призывами. Использование языка цифр поможет вам упростить общение. Например, если я говорю людям, что один плюс один равно двум, это сообщение доходит до них без искажений. Труднее научить их понимать, что это значит.

Цифры играют важнейшую роль при необходимости сообщить сотрудникам плохие новости. Говорить о неприятном всегда трудно. Возникают естественные опасения по поводу того, что люди потеряют присутствие духа или махнут на все рукой. Следовательно, тот, кому предстоит сообщить дурную весть, должен подать ее в самом благоприятном свете, что во многих случаях искажает суть происходящего. Однако если вам не удастся объяснить людям истинное положение вещей, это только усугубит ситуацию. Значит, вам нужно донести информацию таким образом, чтобы не огорчить людей. В этом помогут цифры. Как правило, люди понимают то, что им говорят, если речь подкреплена четкими и понятными данными. И тогда их реакция примерно такова: «Вот это да! С этим нужно срочно что-то делать!»

Один мой знакомый детектив из большого города сказал мне однажды, что при желании чего-то добиться нужно иметь в запасе несколько «волшебных цифр». По его словам, волшебные цифры – это не деньги в бумажнике, а телефонные номера людей, которые могут помочь. Сотрудники компании SRC тоже держат в голове ряд волшебных цифр, и это наш самый важный инструмент конкурентной борьбы. А причина вот в чем.

В бизнесе существует только два способа получать прибыль. Первый – выпускать продукцию с минимальными затратами. Второй – иметь в распоряжении то, чего больше ни у кого нет. Если у вас нет уникального продукта, нужно быть готовым к ценовой конкуренции, а самый эффективный метод такой конкуренции – выпускать продукт с наименьшими затратами. Если у вас самый низкий уровень затрат на рынке, вы можете продавать свой продукт по более низкой цене, чем у конкурентов, и все равно получать прибыль. По этой же причине не стоит слишком беспокоиться о том, что конкуренты отнимут у вас часть бизнеса, снизив цену на свой продукт. Если ваш уровень затрат ниже, чем у них, ценовая война навредит им больше, чем вам.

Тем не менее всегда полезно иметь возможность хоть немного повысить цену. Для того чтобы сделать это, нужно предложить покупателям такое преимущество, которого они не смогут получить больше нигде, например высокое качество, особую услугу, уникальный продукт или бренд. Если это преимущество есть только у вас и оно необходимо клиенту, можете спокойно назначать более высокую цену на свой продукт.

Безусловно, самые успешные компании делают все возможное, чтобы выпускать продукт при минимальном уровне затрат и при этом предлагать покупателям то, чего нет у конкурентов. Многим даже удается обеспечить то или иное сочетание этих двух аспектов бизнеса. Однако базовый принцип не меняется: если вы выпускаете трехдюймовые гвозди, вам лучше делать это при минимальном уровне затрат в своей отрасли, но если ваш продукт – фотоаппарат Polaroid, у вас есть гораздо больше свободы действий.

Впрочем, далеко не все компании находятся в том же положении, что и Polaroid. Большинство из них не могут позволить себе такую роскошь, как назначить цену по собственному усмотрению или хотя бы ту, которую способен выдержать рынок. SRC тоже принадлежит к числу таких компаний. В нашем бизнесе приходится выпускать продукт с минимумом затрат, поскольку кто угодно может ремонтировать двигатели и узлы к ним. Этим занимаются тысячи фирм. Для нас очень важно удерживать затраты на самом низком уровне, но эта задача не под силу отдельному человеку или подразделению. Сотрудники всей компании постоянно принимают решения, от которых зависит уровень затрат. Например, каждую минуту кто-нибудь из рабочих решает, ремонтировать старую деталь или заменить ее новой. В принципе мы стремимся повторно использовать как можно больше деталей, поскольку это снижает уровень затрат – разумеется, при условии, что рабочие тратят не слишком много времени на их восстановление. Предположим, затраты на оплату труда и накладные расходы составляют 26 долларов в час. Рабочий принимает решение отремонтировать карданный вал, покупка которого обошлась бы в 45 долларов. Если эта работа займет у него один час, компания получит прибыль, а если два часа – понесет убытки. Решение зависит исключительно от самого рабочего, так как каждая операция по ремонту двигателей уникальна. Следовательно, нашим сотрудникам приходится постоянно принимать решения о целесообразности тех или иных операций.

В этом мы ничем не отличаемся от любой другой компании. Управление затратами осуществляет (или не осуществляет) каждый отдельный сотрудник. Нельзя выпускать продукт с минимальным уровнем затрат, внедрив сложную систему контроля и давая распоряжения из кабинета или произнося зажигательные речи. Лучший способ управления затратами – привлечь к этому всех сотрудников и предоставить в их распоряжение инструменты принятия правильных решений.