Большая игра в бизнес. Единственный разумный способ управления компанией - Бо Бёрлингем

Организуйте для персонала курс обучения бизнесу вашей компании

Для того чтобы заставить людей сделать шаг назад, осмотреться, понять, как все взаимосвязано, и вспомнить о более масштабной цели их работы, порой приходится прибегать к драматическим эффектам.

К концу второго года пребывания в Springfield Renew Center мне казалось, что мы уже достигли этого уровня. Ситуация на заводе полностью нормализовалась, и мы начали получать прибыль; но между разными подразделениями все еще оставались трения. Мне приходилось выслушивать массу мелких жалоб: инженерам платят слишком много, отдел управления запасами работает плохо и т. п. У людей было неправильное представление об организационной структуре компании, а также о том, как сотрудничают разные подразделения и что всем необходимо для успешной работы. Мне хотелось искоренить эту мелочность и сказать людям: «Да ладно вам! Давайте будем мудрее! Ведь это инвестиции в ваше будущее».

В октябре 1980 года мы закрыли завод и пригласили всех в отель Hilton Inn, расположенный на другом конце города, где организовали мероприятие под названием «День осведомленности персонала». Начался этот день с групповых занятий, которые проводили руководители разных подразделений. Сотрудников разделили на небольшие группы, которые переходили из одного номера в другой. На занятиях они узнавали, чем занимается каждое подразделение и как его работа связана с деятельностью других подразделений. Руководитель инженерно-технического отдела рассказал, как они помогают компании выпускать новые продукты и идти в ногу с передовыми технологиями. Начальник отдела материально-технического снабжения разыграл небольшую сценку, посредством которой пытался наглядно продемонстрировать, что произойдет, если запас деталей и материалов перестать контролировать.

В конце дня мы собрались в большом зале на ужин, после которого я поднялся, чтобы объявить о демонстрации новой передачи из цикла NBC White Paper («Белая книга»). В свое время я посмотрел по телевидению передачу «Если японцы могут, почему не можем мы?», и она задела меня за живое. В ней рассказывалось о том, какую сложную задачу поставили перед собой и выполнили японцы и как вяло отреагировали на это в США. В сюжете было показано, как в стране снижается производительность и какими будут долгосрочные последствия нашего образа жизни. В завершение ведущий объявил: «Если данная тенденция не изменится, следующее поколение американцев станет первым поколением с более низким уровнем жизни, чем у их родителей».

Когда зажегся свет, я поднялся и сказал: «Вы готовы взять на себя такую ответственность? Вы хотите быть теми, кто стоял у истоков спада? Мы должны что-то предпринять, не так ли?» Я никогда не видел столь бурной реакции. Люди аплодировали, плакали, кричали и обнимали друг друга. Я точно знаю: тогда они увидели общую картину.

Рекламируйте сотрудникам свой продукт

Не стоит исходить из предположения, будто сотрудники вашей компании ратуют за ее продукты только потому, что вы тратите массу времени, усилий и денег на то, чтобы рассказать о них клиентам. Весьма вероятно, что большинство сотрудников знает только об одном небольшом аспекте общего процесса. Скорее всего, они не смогут увидеть общую картину, не понимая, чем занимается ваша компания, – то есть какие продукты она предоставляет клиентам, как это помогает им решать свои проблемы и удовлетворять свои потребности. Для того чтобы изменить такое положение дел, необходимо направить часть маркетингового бюджета на то, чтобы рассказать о своих продуктах своим же сотрудникам.

Этот урок я усвоил еще тогда, когда отвечал за работу сборочной линии на заводе в Мелроуз-Парке. Поверьте, там было много проблем. Качество продукции было ужасным. Календарное планирование тоже оставляло желать лучшего. Производительность находилась на крайне низком уровне. А в цехе творился настоящий кошмар. Конвейеры останавливались, когда им заблагорассудится. Рабочие приходили с похмелья. Работа наводила на них скуку. Мне предстояло найти какой-то способ мотивировать этих людей.

По моему мнению, отчасти проблема заключалась в том, что работа казалась людям бессмысленной. Они представления не имели о том, что делают грузовики, которые выезжают на автомагистрали США и перевозят по ним разные грузы. Им даже в голову не приходило, что они причастны к чему-то важному. Завод тратил миллионы на рекламные объявления, плакаты, проспекты и другие материалы, предназначенные для того, чтобы заинтересовать клиентов нашим продуктом. Однако мы не расходовали ни цента на то, чтобы вызвать у сотрудников чувство гордости за свое дело и компанию. Поэтому мы отправились в отделы продаж и маркетинга с просьбой помочь нам найти выход из сложившейся ситуации.

В итоге мы развесили на заводе красивые плакаты с нашими грузовиками и тракторами. На самом деле мы даже организовали целую кампанию, направленную на то, чтобы рабочие сборочного цеха поняли и поверили в то, что они выпускают. И это сработало. Никогда не забуду, как однажды ко мне подошел один рабочий и рассказал, что, когда он ехал в автомобиле со своим ребенком, рядом с ними остановился большой грузовик Harvester. Этот парень сказал: «Я похвастался перед сыном, что это я собирал двигатель грузовика». И это действительно так.

Такая маркетинговая кампания помогла нам полностью изменить ситуацию в сборочном цехе. Благодаря ей люди стали мыслить как члены команды, что очень важно для успешной работы сборочной линии. Каждый рабочий участок должен координировать свои действия с другими рабочими участками, иначе конвейер не сдвинется с места. После проведения кампании сотрудники начали анализировать процессы, происходящие на заводе. Они поверили в наш продукт, и это было ощутимое достижение.

Вот урок, который следует извлечь из приведенного примера: рекламируйте продукт тем, кто его выпускает. Вообще говоря, продукт следует разрекламировать сотрудникам еще до того, как вы начнете рекламировать его клиентам. Нет никакого смысла выходить на рынок и продавать безжизненный продукт. Нужно продавать то, в чем есть жизнь, в чем ощущается рука человека.

Назначайте людей на разные должности

Когда-то в компании People Express Airlines применяли метод, называемый взаимозаменяемостью. Он состоял в том, что ее сотрудники получали опыт работы на разных должностях. Например, бортпроводники какое-то время оформляли и обрабатывали багаж, а бухгалтеры работали в отделе обслуживания клиентов. Надо сказать, это был отличный способ сделать так, чтобы люди видели дальше своего носа и получили представление об общей картине на собственном опыте.

Мы применяем аналогичный метод, хотя и не дали ему названия: мы поощряем людей при первой же возможности переходить на другую должность в компании. Например, многие сотрудники маркетингового отдела работали раньше в производственном цехе. Все это стало возможным благодаря уроку, который я усвоил еще в Мелроуз-Парке, пытаясь максимально быстро продвинуть подчиненных по службе. Тогда я понял, что у людей, поработавших на двух и более должностях, появляется совершенно другое представление о бизнесе. Эти люди поддерживали эффективное взаимодействие со своими коллегами. Они гораздо лучше понимали точку зрения другого человека, взаимосвязь между различными направлениями деятельности, а также то, каким образом они зависят друг от друга.