Большая игра в бизнес. Единственный разумный способ управления компанией - Бо Бёрлингем

4. Игра должна оставаться игрой

В стремлении пробудить в людях энтузиазм можно зайти слишком далеко. Если подобное случится, вы заметите, что подчиненные перестали получать удовольствие от игры и испытывают страх. В таком случае вам следует быстро принять необходимые меры.

Однажды нечто подобное произошло и со мной. Я решил, что у каждого менеджера должен быть список из десяти обязанностей, которые ему нужно выполнять на протяжении года. Эти обязанности были описаны очень подробно, причем настолько, что часто вступали в противоречие друг с другом. Для того чтобы выиграть, людям приходилось наступать друг другу на пятки. Данный метод сработал бы, если бы каждый менеджер делал лишь 80 процентов того, о чем я просил. Но двое моих подчиненных изо всех сил старались стать лучшими в каждой категории, поэтому постоянно вторгались на чужую территорию. Дошло до того, что они готовы были броситься в драку.

Итак, я ошибся, решив, что люди будут рассматривать свои обязанности как руководство к действию, как возможность помочь и компании, и самим себе. Это было наивно с моей стороны. В действительности индивидуальная оценка внушала многим сотрудникам страх. В списке критериев личной эффективности они увидели угрозу: «Если я не справлюсь со своей задачей максимально хорошо, то потеряю работу». Подчиненные воспринимали критерии эффективности работы как требования, которые они не имеют права не выполнить. Они рассуждали так: «Ну что же, это целевой показатель. Руководство говорит мне, что именно я должен сделать, если хочу сохранить работу». И это действительно внушает страх. С таким же успехом можно было вообще не затевать игру.

В итоге между двумя упомянутыми менеджерами разгорелся конфликт. Один из них подошел к другому и сказал: «Послушай, может, ты и выполняешь поставленные задачи, но я со своими не справляюсь. Если я проиграю, меня выставят за дверь. Я потеряю работу, и моя семья окажется в очень трудном положении». Я слышал их спор и понял, что эти двое воспринимают свои обязанности не как идеал, к которому следует стремиться, а как минимально допустимый уровень эффективности работы. Осознав свою ошибку, я собрал списки обязанностей менеджеров и сжег их в мусорном баке во дворе.

Все дело в том, что игра должна оставаться игрой. Я не понимал, что ввожу в систему элемент страха. Если хорошо подумать, становится очевидным, что страх возникает только в том случае, если человек остается один. А вот чувство защищенности появляется тогда, когда рядом есть другие люди. Очень важно осознавать, что все мы в одной лодке, что мы не на безлюдном острове и нам нет нужды делать все в одиночку.

Из этого случая я извлек для себя два важных урока.

5. Необходимо ставить перед всеми одинаковые цели

Не ставьте перед сотрудниками задачи, противоречащие друг другу. Сделайте так, чтобы они стремились к одним и тем же целям и вместе работали над их достижением. Пусть успех станет итогом их совместных усилий. Так они смогут победить вместе.

6. Формулируйте цели, отражающие общее направление работы

Слишком большое количество целей не обеспечит желаемых результатов. На год стоит ставить две, максимум три цели. Однако очень важно, чтобы каждая из них охватывала пять или шесть задач. Другими словами, необходимо выбирать такие цели, достичь которых можно будет только при правильном выполнении этих пяти-шести задач. Еще в Мелроуз-Парке, когда мы должны были обеспечить своевременную отгрузку тракторов россиянам, я понял: не стоит заставлять людей сосредоточиваться на получении запасных частей, лучше направить их внимание на сборку тракторов.

Немного позже вы поймете, что добиваться поставленных целей гораздо легче, если сотрудники разбираются в цифрах и можно сообщить им целевые показатели. Однако в любой ситуации существует, как правило, две или три задачи, от которых зависит решение целого ряда проблем, стоящих перед компанией, заводом или организацией. Если вам удастся идентифицировать эти задачи, вы сможете использовать их в качестве инструмента решения целого ряда трудностей.

Например, в большинстве случаев беспорядок на рабочих местах свидетельствует о том, что на заводе есть определенные проблемы. То же самое касается офисных зданий и жилых домов. Наличие в цехе избыточного количества деталей говорит о том, что на производстве проблемы, и создает атмосферу неопределенности: люди не знают, над чем им работать дальше. К тому же это сказывается на их моральном духе, поскольку вокруг образуется беспорядок, захламленность и теснота. Тем не менее создавшееся положение вещей можно использовать для изменения ситуации к лучшему. Определите, какой объем работы вам необходимо ежедневно выполнять, для того чтобы в цехе оставался запас деталей только на один день. Затем составьте график и начните игру. Это позволит поднять настроение в коллективе, повысить мотивацию, организовать рабочее пространство, поддерживать порядок и т. д., а также искоренить нерешительность, свойственную работникам цеха. Они начнут использовать то, что у них есть, не допустят накопления проблем и научатся планировать свою работу. В итоге производственная линия будет функционировать без перебоев, поскольку теперь запас деталей будет ограничен и рабочим придется использовать каждую деталь. Все эти шаги в результате приведут к увеличению объема производства.

В настоящее время мы продолжаем делать многое из того, что делали в самом начале. Правда, у нас уже довольно давно не проводились дни открытых дверей, зато мы постоянно устраиваем пикники. Кроме того, в определенные дни наши сотрудники приводят на завод своих детей. Мы делаем это по той же причине, по которой устраивали когда-то дни открытых дверей: чтобы вызвать у людей чувство гордости и повысить их самооценку. Сейчас мы проводим за пределами компании больше игр, чем раньше, – например соревнования по рыбной ловле, эстафетные гонки на кубок компании, гольф, софтбол и боулинг. Просто поразительно, во скольких спортивных событиях принимают участие наши сотрудники, выступая под флагом SRC.

Я знаю, что во многих компаниях не приветствуется участие в спортивных соревнованиях. Их руководство боится, что против них могут выдвинуть судебные иски в связи с получением травм, из-за расовой дискриминации или по другим причинам. Но ведь тем самым они упускают прекрасную возможность вдохновить людей, пробудить у них чувство гордости. А проблемы, возникающие при этом, вполне предотвратимы. Например, если вы боитесь юридической ответственности, предложите людям подписать отказ от претензий, а также позаботьтесь о том, чтобы все участники, независимо от цвета кожи, чувствовали себя комфортно.

Выступая спонсором соревнований, проходящих вне компании, вы сможете поддерживать в сотрудниках стремление выиграть. При этом вы предоставите людям возможность дать выход своему гневу и разочарованию в безопасной обстановке, а также одержать победу, которой им, не исключено, не удается добиться на работе. Например, у нас в компании есть инспектор по качеству, который бы никогда не заслужил уважения в коллективе, если бы не тот факт, что он превосходный рыбак.