«Дженерал моторс» в истинном свете. Автомобильный гигант: взгляд изнутри - Дж. Патрик Райт

отделением. На пост президента он протолкнул Джона Ф. Гордона, инженера по образованию, но в качестве администратора прошедшего весьма серенькую деловую карьеру.

Хотя в то время это еще не было осознано ни внутри корпорации, ни за ее пределами, хрупкий баланс сил на вершине руководства величайшей промышленной корпорации мира начал сдвигаться в сторону финансового аспекта деятельности предприятия, а в процессе этого сдвига организационная система, столь досконально продуманная Слоуном, стала терять свой смысл. Сомневаюсь, чтобы Слоун осознавал, что происходит на самом деле. До своей смерти в 1966 г. он усиленно расхваливал команду Доннера, поскольку, как я подозреваю, он, подобно многим другим в то время, был ослеплен финансовыми успехами возглавлявшегося Доннером руководства, достигшими кульминации в рекордных объемах продаж и прибылей в 1965 г. Однако происходившее являлось логическим результатом перехода контроля над компанией, выпускающей потребительскую продукцию, в руки чисто финансовых менеджеров. Текущие прибыли резко возрастают, но вместе с тем возникает нехватка чувства нового в области продукции, в рыночном спросе и в предпочтениях покупателя, которая обычно негативно сказывается на долгосрочных перспективах корпорации. Поэтому те, кто в 60-х годах восхвалял руководство «Дженерал моторс», не сумели разглядеть образующиеся организационные трещины, видя перед собой лишь многозначные числа, выскакивающие на кассовом аппарате корпорации.

Глава XIV

КАКИМИ Я ВИДЕЛ СВОИ ОБЯЗАННОСТИ НА 14-М ЭТАЖЕ  

Летом 1972 г. по всей корпорации распространились слухи о том, что меня намерены перевести с должности генерального управляющего «Шевроле» на пост руководителя группы подразделений, возглавляющего обширные зарубежные операции «Дженерал моторс». Не знаю, откуда пошли эти разговоры, но у меня они вызвали смешанные чувства. Мне не хотелось покидать «Шевроле», так как нам предстояло еще многое проделать в отделении. Однако если бы мне пришлось его оставить, то я желал бы заняться именно зарубежными операциями.

Это была единственная сфера деятельности корпорации, с которой я не был знаком. Здесь мне удалось бы изучить все автомобильные и неавтомобильные операции «Дженерал моторс» за пределами США и Канады. Хотя в совокупности все зарубежные операции не достигали объема операций отделения «Шевроле», они были более диверсифицированы – производство автомобилей в (Западной) Германии, или холодильников в Англии, или дорожно-строительного оборудования в Бразилии. Помимо сложности управления разнообразными предприятиями в различных странах с их резко отличающимися друг от друга покупателями, зарубежные операции «Дженерал моторс» привлекали меня такими же трудными производственными и коммерческими проблемами, с какими я столкнулся в отделении «Шевроле». Зарубежные операции «Дженерал моторс» были столь же дезорганизованны и неблагополучны, как и операции «Шевроле», когда я принял руководство им.

«Дженерал моторс» никогда не достигала в зарубежных странах таких успехов, как в США и Канаде. С расширением иностранных рынков сбыта там возрастал и стоимостной объем ее операций. Однако доля корпорации на автомобильных рынках зарубежных стран сегодня составляет лишь 9%. За пределами Северной Америки она уступает «Форду». Сочетание падения темпов роста спроса на американском автомобильном рынке с повышением этих темпов роста на зарубежных рынках сбыта, где доля «Дженерал моторс» намного меньше, по-видимому, предвещало сокращение роли «Дженерал моторс» в мировой автомобильной индустрии. В 1969 г., впервые в истории автопромышленности мира, общий объем продаж автомобилей за пределами США и Канады превысил объем продаж на рынке Северной Америки. До конца нынешнего века и в следующем в других странах автомобильная индустрия будет расти быстрее. Следовательно, с учетом возраставшего потенциала иностранных автомобильных рынков проблемы зарубежных операций «Дженерал моторс» приобретали теперь гораздо большее значение.

Мне представлялось, что, как и в случае с трудностями «Шевроле», никто в «Дженерал моторс» не имел понятия о том, в чем кроются ошибки зарубежных операций компании и как их исправлять, У меня, конечно, не было достаточных знаний и опыта, чтобы так же разрешить заморские проблемы, как мне удалось вывести из трудностей отделение «Шевроле»,

Тем не менее я занялся этим вопросом и сделал некоторые предварительные заключения относительно позиций «Дженерал моторс» за рубежом. Одно из них сводилось к тому, что корпорация очень мало использует иностранных граждан в управлении своими многонациональными операциями. Не было иностранцев ни в составе ее совета директоров, ни среди ее высших администраторов, хотя именно такие люди и могли привнести свое знание и понимание иностранных рынков в руководящие инстанции корпорации. В силу этого, хотя зарубежные операции управлялись автономно, их всегда возглавлял администратор, выдвигавшийся из персонала отечественных подразделений корпорации. И придерживался он следующей общей концепции управления: «Раз так мы это делаем в Детройте, таким же образом мы будем это делать в Рио-де-Жанейро, Токио, Штутгарте или Сиднее».

От многонациональных поставщиков автомобильных фирм и служащих компаний других отраслей я слышал жалобы на то, что администраторы «Дженерал моторс» не понимают и не знают методов ведения международного бизнеса. Принцип «так мы это делаем в Детройте» не срабатывает в других странах, где вкусы, образ жизни, местные обычаи и представления об автомобилях отличаются от североамериканских. Автомобили в этих странах обычно меньшего размера и более экономичны, так как дороги там уже и стоимость горючего выше, чем в США, даже при сегодняшних инфляционных ценах на бензин. В каждой стране здесь применяется свой, отличный от других способ ведения бизнеса. Например, в некоторых странах наем рабочего практически равносилен по своим последствиям бракосочетанию. Временные увольнения являются почти неслыханным делом, поэтому там приходится платить рабочим заработную плату независимо от того, работает ли завод или нет.

Если бы я получил пост руководителя зарубежных операций, я прежде всего стал бы руководствоваться мнениями администраторов – граждан той или иной страны относительно того, как следует вести дела в данной стране, и меньше всего принципом «так мы делаем в Детройте».

Однако мое желание получить этот пост оказалось несбыточной мечтой. Я его не получил. Вместо этого меня выдвинули на должность администратора, ответственного за группу отечественных отделений, выпускающих легковые и грузовые автомобили. Несмотря на мое усиливающееся столкновение с действующей в корпорации системой, на неприятие всяких мелких, с моей точки зрения, заданий и бесконечных совещаний на 14-м этаже, я принялся делать то, что, по моему мнению, и надлежало делать руководителю группы отделений, а именно приступил к выработке решений общей политики, предоставив отделениям заниматься своей повседневной оперативной деятельностью. Шестнадцатилетний опыт отношений менеджера оперативных подразделений с 14-м этажом позволил мне без, труда определить следующие сферы, которые, по моему мнению, особенно требовали к