«Дженерал моторс» в истинном свете. Автомобильный гигант: взгляд изнутри - Дж. Патрик Райт

Планирование

Это кажется невероятным, но разумное, долгосрочное и всеобъемлющее планирование хозяйственной деятельности почти отсутствовало в «Дженерал моторс» в период моего пребывания в корпорации. Конечно, административная форма планирования там существовала. Постоянно создавались комитеты, которые обычно оказывались заваленными финансовыми документами и на которые возлагалась задача изучать перспективы развития автомобильной индустрии на десять или пятнадцать лет вперед. Они обычно представляли руководству фирмы доклады о тенденциях роста и необходимых капиталовложениях. Но в целом эти доклады были безмерно перегружены финансовыми данными. Им не хватало глубины анализа и тонкого ощущения рынка. Кончалось это обычно тем, что руководство не принимало никаких действенных решений по представленной информации, а реагировало лишь на текущие изменения на рынке по мере их возникновения.

В результате наверху в «Дженерал моторс» не существовало планирования, аналогичного тому, какое мы ввели в отделении «Шевроле», где мы собирали вместе представителей подразделений предприятия для обсуждения всех сторон его деятельности в целом – готовой продукции, себестоимости, маркетинга, производственных операций и таких внешних факторов, как установленные правительством стандарты для нашей продукции или консьюмеризм, то есть движение в защиту интересов потребителей. Краткосрочный эффект такого планирования в «Шевроле» находил выражение в полной координации повседневных операций предприятия. Долговременные последствия его заключались в том, что во всех подразделениях отделения осуществлялся поиск новых идей, затем эти идеи согласовывались между собой, реализовывались на практике и плоды их внедрения доводились до рынка.

Без рационального планирования и координации в качестве направляющего начала процедура принятия решений на 14-м этаже была медлительной и громоздкой. Как я уже отмечал, там каждый год возникал маниакальный страх перед неизвестностью относительно того, что нового намереваются выбросить на рынок конкуренты. Поэтому решения о новой продукции, которые и так принимались очень медленно, еще больше задерживались до тех пор, пока руководство корпорации не получало хотя бы какое-то представление о том, что собирается запустить в производство компания «Форд». Но к этому времени «Дженерал моторс» уже так или иначе не в состоянии была что-либо предпринять в ответ на действия конкурента. Тем не менее высшее руководство корпорации, особенно в последние годы моей службы в ней, настаивало на политике выжидания.

Подобная политика подрывала моральное состояние управляющих отделениями и сокращала потенциальный размер прибыли корпорации. Менеджеры, которые из кожи лезли вон, чтобы успеть представить проекты новых моделей на 14-й этаж и получить достаточно времени для их осуществления, бессильно наблюдали за тем, как рассмотрение этих проектов руководством затягивалось до той поры, когда реальные сроки их реализации практически истекали. Как только высшее руководство дает проектам запоздалое добро, отделениям приходится в страшной спешке организовывать запуск в производство новых моделей, а затем принимать на себя вину за порождаемое такой спешкой увеличение издержек производства, за опоздания с поставками машин дилерам или за вызываемое той же спешкой низкое качество продукции. Упреки в адрес отделения «Шевроле» за превышение сметных затрат на выпуск модели «Вега» служат типичным примером того, как руководство корпорации создает отделению трудности, а затем обвиняет его же в негативных последствиях, обусловленных их преодолением. Проведенные нами в «Дженерал моторс» исследования показывают, что из года в год мы значительно медленнее, чем «Форд», «Крайслер» или «Америкэн моторс», выполняли решения о выпуске новых моделей. Мы располагали намного меньшим временем, чтобы создать инструментальную оснастку для выпуска новых моделей, чем «Форд» или «Крайслер». Это означало, что наши конкуренты чуть ли не на шесть месяцев раньше «Дженерал моторс» отправляли в цеха технические чертежи и пресс-формы моделей. В результате другие три отечественные автостроительные компании осуществляли производственную подготовку выпуска новой модели в основное рабочее время (а не в сверхурочные часы) и соответственно оплачивали труд рабочих по ставкам основного времени. К тому же такой разрыв в сроках подготовки производства между «Дженерал моторс» и нашими конкурентами оставлял последним достаточно времени для проведения надежного испытания оборудования до развертывания полномасштабного производства. Что касается «Дженерал моторс», то она обычно сильно запаздывала с производством новых деталей и узлов, тратила миллионы на сплошные сверхурочные работы по их изготовлению, а затем отправляла их на конвейеры без надежного испытания. Мы проводили испытания на первых строящихся машинах. Часто с началом производства обнаруживалось, что штампованные детали не прошли предварительных испытаний и не подогнаны к необходимым параметрам. Так, уже на первых сошедших с конвейера автомобилях крылья и двери выходили за линию кузова, крепления бамперов были несимметричны, а края бамперов и крыльев не были доведены до нужной формы. Особенно большие трудности возникали с совершенно новыми моделями. Если вам доставался автомобиль «Дженерал моторс», выпущенный в первые 60 дней с начала его запуска в производство, то качество его угрожало бедой.

Один из самых тяжелых случаев, которые мне вспоминаются, произошел с полноразмерными автомобилями модели 1971 года, с кузовом типа «В», выпускавшимися отделениями «Шевроле», «Понтиак», «Олдсмобил» и «Бьюик». Утверждение образцов деталей и узлов этих машин состоялось на 14-м этаже лишь за 40 недель до намеченного срока начала производства новой модели. Это составляло лишь немногим больше половины времени, необходимого для надлежащей подготовки инструментальной оснастки и пресс-форм. Отделения представили проект кузова «В» на утверждение высшего руководства задолго до срока. Однако «наверху» проект подвергся бесконечным обсуждениям.

Между высшим руководством и отделениями возник спор из-за вентиляционной системы новых машин типа «В». Менеджеры корпорации хотели применить систему, сконструированную в центральном конструкторском аппарате. Отделении единодушно возражали против этой вентиляционной системы, поскольку она на 10 долл. удорожала машину и давала утечку холодного воздуха в пассажирский салон, доставляя неудобства пассажирам и затрудняя обогрев салона. Сопротивление было более упорным и единодушным, чем то, какое мне когда-либо приходилось наблюдать прежде. Когда же наши возражения руководство игнорировало, мы обратились к вице-президенту, курирующему нашу группу отделений, с просьбой опротестовать это решение. Однако он отклонил нашу просьбу.

После бесконечных заседаний и проволочек проект был направлен фирмам-производителям узлов и деталей менее чем за 10 месяцев до начала выпуска новой модели. Поскольку эти фирмы были почти полностью загруженными заказами «Форда», «Крайслера» и «Америкэн моторс», они взыскивали с «Дженерал моторс» дополнительные издержки, связанные со сверхурочными работами. Чтобы обеспечить поставку деталей и узлов в срок, приходилось давать согласие на продолжительность рабочей недели в 56-70 часов. «Дженерал моторс» вынуждена была выплачивать за поставки деталей и узлов вместо 750 млн. долл. свыше 1 млрд. долл. Больше 250 млн. долл. затрачивалось впустую только