«Дженерал моторс» в истинном свете. Автомобильный гигант: взгляд изнутри - Дж. Патрик Райт

характера: эта мера представляла собой мошенничество, поскольку она демонстрировала, будто «Дженерал моторс» снижала цену и свою прибыль, тогда как сокращение цены фактически осуществлялось за счет уменьшения прибыли дилеров и снижения качества машин.

Распоряжение могло иметь деловой смысл, хотя и не нравственный, если бы на «Нову» отмечался спад спроса. Снижение цены в этом случае стимулировало бы сбыт. Но дело обстояло иначе. Мы продавали столько автомобилей «Нова», сколько могли выпускать с конвейера. Мне не удалось выяснить, кто на 14-м этаже являлся инициатором этого распоряжения, но возражения со стороны отделения «Шевроле» были полностью отметены. Цену на «Нову» снизили. Как мы и ожидали, эта мера не увеличила сбыт этой модели, поскольку мы не в состоянии были увеличить ее производство. Она, однако, привела к тому, что прибыли «Шевроле» в расчете на одну машину сократились на 10 долл. за счет оснащения «Новы» оборудованием, которое прежде считалось стандартным, а теперь заказным. Наших дилеров взбесило то, что мы урезали их потенциальную прибыль с автомобиля, пользующегося большим спросом, тогда как прибыль корпорации осталась неприкосновенной. Их гнев еще более усилился, когда прежние покупатели, приобретшие «Нову» 1970 г., приняли объявление «Дженерал моторс» о «снижении цены» за чистую монету и по всей стране стали штурмовать конторы дилеров, требуя вернуть им переплаченные 150 долл. Пытаясь отразить этот натиск, дилеры рассказывали рассвирепевшим покупателям, что произошло в действительности, а именно что «Дженерал моторс» снизила цену на «Нову» с помощью явно мошеннического трюка. Никто от этого решения 14-го этажа ничего не выгадал. Почти все понесли потери – и прежние покупатели, и отделение, и дилеры, и сама корпорация в целом.

Это было столь неразумное, почти бессмысленное решение в области сбыта, что мне казалось возможным добиться отказа от такого рода решений «наверху», привнеся на свой пост руководителя группы отделений новое понимание маркетинговых проблем. Если бы мне удалось на 14-м этаже взять на себя личную ответственность за улучшение нашего маркетинга, как мне это удалось в «Шевроле», то, быть может, власть, данная мне в качестве менеджера корпорации, могла бы обеспечить осуществление кардинальных изменений в самой системе и проведение в жизнь новых программ. Мне представлялось, что сочетание реализации неотложной программы всеобъемлющего планирования с внедрением новейших методов маркетинга позволит создать на 14-м этаже совершенно новую философию управления корпорацией.

И я поставил себе задачей применить свой опыт, полученный в отделении «Шевроле», на ниве деятельности в руководстве корпорации. Идея заключалась в составлений предложений о разработке новой продукции таким образом, чтобы руководство не могло их отвергнуть. На опыте борьбы за наши программы внедрения малогабаритных автомобилей три года тому назад я уже постиг практикуемую руководством корпорации технику удушения новых проектов. Этот опыт можно было использовать при разработке перспективных программ, которые в результате оказались бы неуязвимыми для любых их противников в корпорации.

Это был честолюбивый замысел, поскольку он бросал вызов царившей в «Дженерал моторс» системе. Но мне, а также специалистам по маркетингу и конструкторам в отделении казалось, что можно выдвинуть идею новой модели автомобиля, проверить ее с помощью новейших методов маркетинга непосредственно у потребителей, тщательно подсчитать издержки ее производства, а затем продемонстрировать ее руководству корпорации таким образом, чтобы наши аргументы строго согласовывались с резальными фактами. Если факты окажутся уязвимыми, мы просто откажемся от нашего предложения. Нам представлялось, что при такой процедуре не останется места для субъективного подхода или для возражений со стороны начальства корпорации в духе «таково мое мнение».

Удовлетворение запросов покупателя

Удовлетворение запросов потребителя неразрывно связано с качеством продукции, техническим обслуживанием и скоростью поставок дилерам. Я полагал, что мы в состоянии быстро повысить качество за счет лучшего планирования и совершенствования организации производства, что обеспечило бы больше времени на испытание как инструментальной оснастки и пресс-форм, так и первых машин, собранных еще до начала массового производства новых моделей каждого года. Другие проблемы, аналогичные тем, с какими мы столкнулись в «Шевроле», были более сложны, и их решение можно было отложить до тех пор, пока мы не справились бы с самыми неотложными.

Острую проблему представлял собой срок выполнения заказов. «Форд мотор компани» способна была поставить заказанный автомобиль на 14 дней раньше, чем «Дженерал моторс». Отсюда вытекала необходимость сокращения периода между получением заявки дилера и фактическим производством заказанной машины, как мы это проделали в отделении «Шевроле». Одновременно я намеревался распространить внедренную в «Шевроле» программу системной информации по маркетингу на всю корпорацию.

Весьма сложной была проблема технического обслуживания у дилеров, связанная как с упором корпорации преимущественно на объем продаж, так и с некоторыми коренными недостатками в общей деятельности дилеров. Исследования показывают, что неудовлетворительное техническое обслуживание часто является результатом плохого управления операциями в мастерских дилеров. Так же как мы в отделении «Шевроле» провели с дилерами работу, чтобы решить стоявшие перед ними проблемы продажи автомобилей, так и теперь требовалось разработать в масштабах всей корпорации программу помощи дилерам в решении задач технического обслуживания, которая убедила бы их в необходимости иметь надежное оборудование для технического обслуживания клиентов и помогла бы им улучшить руководство работой мастерских. Станции технического обслуживания сулили большую прибыль, и нам следовало доказать это дилерам.

Я решил посвятить свое время на 14-м этаже изучению трудностей корпорации в областях планирования производства автомобилей, маркетинга и удовлетворения запросов потребителя, а также разработке программ решения этих проблем. Я считал, что в этом и должна заключаться деятельность высшего менеджера «Дженерал моторс» – планировать курс корпорации, разрабатывая ее общую политику и добиваясь проведения этой политики в жизнь. Я обратился к моим начальникам с просьбой разрешить мне заняться этими новыми начинаниями, и мне сказали: «Это ваша работа. Выполняйте ее». Но когда я попросил их освободить меня от тяжкого бремени бумажной работы и бесконечных совещаний, которые отнимали у меня целые дни, ответ был такой же: «Это также часть ваших обязанностей». И потоки бумаг продолжали меня захлестывать.

Проведенное мною еще в «Шевроле» совместное с финансовым аппаратом исследование показало, что отделение способно было сразу же принести корпорации дополнительную прибыль в 550 млн. долл. за счет своевременной передачи поставщикам технических чертежей на технологическую оснастку поточных линий, перехода на смену моделей практически без остановки производства и сокращения на 14 дней периода выполнения заказов на новые машины. Вот эта экономия в 550 млн. долл. послужила главным аргументом для предпринятых мною на