«Дженерал моторс» в истинном свете. Автомобильный гигант: взгляд изнутри - Дж. Патрик Райт

всегда его расхваливает. После демонстрации фильма следуют выступления – как правило, председателя совета директоров и президента корпорации,-воздающие хвалы и дань уважения уходящему на пенсию менеджеру, а затем несколько его близких приятелей еще на какое-то время остаются выпить с ним рюмку-другую, тогда как остальные спешат домой выспаться, чтобы на следующее утро вовремя оказаться за своим служебным столом.

Устроенный несколько лет спустя банкет в честь Роджера Кайеса правильнее отражал личность чествуемого, чем большинство других таких приемов, поскольку посвященный ему фильм, а также послеобеденные речи упорно повторяли тезис о том, каким практичным он был администратором. Кайес почти лопался от гордости, когда смотрел фильм и слушал речи в свою честь.

Прием в честь Доннера проходил так, как и следовало ожидать. Показали фильм, и Доннер был явно им доволен. Послеобеденная речь Джима Роша источала хвалу и восхищение. Следующим оратором был Джек Гордон, которого Доннер пропихнул в 1958 г. на пост президента и который уже два года тому назад ушел на пенсию. Он бессвязно бормотал что-то о достоинствах выходящего в отставку председателя совета директоров, которому он был обязан своим возвышением в корпорации. Однако он не довольствовался одной лишь похвалой Доннеру. Он пошел дальше и обрушился со злобными нападками на своего собственного предшественника, президента Харлоу Г. Кэртиса. Трудно точно воспроизвести выражения, употребленные Гордоном, но смысл их сводился к следующему.

«Когда мы с Фредом Доннером возглавили эту корпорацию в 1958 г., она находилась в трудном положении. Моральное состояние руководящего персонала было удручающим. Люди были страшно подавлены. Мы переживали внутренний разброд. Причиной тому служила деятельность Харлоу Кэртиса. Он почти полностью развалил эту компанию.

Мы с Фредом разобрались в этих проблемах и, буквально протерев штаны за тяжелой работой, сумели возродить компанию к жизни. Мы привели «Дженерал моторс» в движение. И наши рекордные продажи и прибыли в 1965 г. (20,7 млрд. долл и 2,1 млрд. долл. соответственно) служат тому подтверждением».

У большинства присутствовавших менеджеров этот ничем не вызванный оскорбительный выпад против Кэртиса вызвал смешанное чувство – от сдержанного удивления до полного замешательства. Это был первый на моей памяти случай, когда менеджер «Дженерал моторс» открыто критиковал в присутствий всего руководства корпорации другого высшего управляющего прежнего или нынешнего. В закрытом кабинете или за тихим ленчем можно было услышать ворчливые жалобы одного менеджера на другого, как это всегда происходит в любой корпорации. Но здесь я впервые оказался свидетелем вульгарных, бесцеремонных нападок на другого менеджера при всем честном народе.

Едва Гордон сел на свое место, как поднялся последний оратор, сам Доннер, и, помнится, продолжал бичевать Кэртиса, повторив то, что говорил Гордон, и присовокупив к этому собственные обвинения. Те из присутствовавших, кого не привели в смущение нападки Гордона, теперь качали головами в явном замешательстве. Они, как и я, хорошо знали, что выпады против Кэртиса были лишены основания и злостны по существу. Они просто не соответствовали истине. Харлоу Кэртис, возглавляя «Дженерал моторс», продемонстрировал большой управленческий опыт и добился значительных успехов. Он был одним из немногих, кто на уровне отделения занимался как финансовой, так и производственной деятельностью предприятия. Одно время он был главным бухгалтером-ревизором отделения, выпускавшего свечи зажигания, а позднее генеральным управляющим отделения «Бьюик». По мере своего восхождения на вершину руководства «Дженерал моторс» он накопил опыт работы во всех областях оперативной деятельности компании и завоевал себе репутацию знатока производства, обладающего также острым чувством рыночной конъюнктуры.

Кэртис был последним динамичным лидером «Дженерал моторс», человеком, одно лишь присутствие которого приковывало к нему всеобщее внимание, а его появление в комнате приостанавливало всякие разговоры. Внутри корпорации многие менеджеры из тех, кто помоложе, высоко чтили Реда Кэртиса. За пределами «Дженерал моторс» он пользовался уважением как менеджер, в лице которого видели представителя крупнейшей корпорации и всей автомобильной индустрии. Хотя у меня было мало личных контактов с Кэртисом, поскольку в период его руководства корпорацией я служил администратором в конструкторском аппарате отделения «Понтиак», представление о нем у меня постепенно сложилось уже после его отставки по результатам его деятельности в корпорации и по впечатлению о многих талантливых менеджерах, которые прошли его школу. По иронии судьбы, именно при Кэртисе «Дженерал моторс» предприняла и осуществила миллиардную программу капитальных вложений, которая позволила ей достигнуть больших успехов, повысить объем продаж и прибылей как раз тогда, когда во главе корпорации оказались два его хулителя на упомянутом банкете – Гордон и Доннер. Он управлял компанией так же прозорливо, как и Слоун.

Однако именно когда Кэртис находился у власти, финансовый персонал предприятия испытывал большое недовольство, поскольку понимал, что лишен силы и рычагов контроля. Даже и тогда, когда председатель совета директоров Слоун, а после него и Брэдли по традиции оказывали финансовое влияние на сильного президента, финансовый персонал компании чувствовал, что с ним мало считаются. В лице Фреда Доннера финансовый аппарат получил наконец волевого лидера, который ему был нужен, чтобы пробить себе дорогу к контролю над корпорацией. Он не намерен был допустить, чтобы власть в ней: оказалась в руках такого менеджера-оперативника, каким был Кэртис. Предпочтение, отданное Гордону, отнюдь не являвшемуся сильным президентом, перед явно более подходящими кандидатами, преследовало именно эту цель. Прозвучавшие на банкете в честь уходящего в отставку Доннера злобные и мстительные тирады по адресу Кэртиса послужили мне подтверждением действительных мотивов, которыми руководствовался финансовый аппарат «Дженерал моторс» в стремлении держать корпорацию под своим контролем. Установление такого контроля свидетельствовало об изменении соотношения сил в высшем руководстве «Дженерал моторс».

Со времени прихода к руководству в корпорации Доннера «Дженерал моторс» явно сократила круг полномочий поста президента с тем, чтобы обеспечить сосредоточение практически всей власти здесь в руках председателя совета директоров и финансового аппарата. После ухода в отставку Харлоу Кэртиса самой сильной личностью, занимавшей президентский пост в «Дженерал моторс», был Эд Коул. Однако, придя к власти в 1967 г. в качестве президента и главного директора по производственным операциям, Коул обнаружил, что прерогативы его поста сильно урезаны. Прежде всего полномочия президента теперь не распространялись на огромные зарубежные операции «Дженерал моторс», которые имели жизненно важное значение для будущего роста корпорации. Коул фактически оказался главным директором по производственным операциям только в Северной Америке, что ставило его на один уровень с исполнительным вице-президентом любой другой крупной промышленной корпорации. Кроме того, на деле функции Коула ограничивались строго пределами одной лишь сферы производства. Заявление Террела, что Коул