«Дженерал моторс» в истинном свете. Автомобильный гигант: взгляд изнутри - Дж. Патрик Райт

Быть может, наибольшее чувство безысходности вызывало то обстоятельство, что в «Дженерал моторс» не существовало (и теперь не существует) никаких путей, способных привести к переменам. В большинстве случаев высший управляющий к тому моменту, когда он уже прошел через все ступени системы, является точной копией своего предшественника. Когда люди, занимающие определенные посты, не способны делать свое дело, нет оснований ожидать, что ими же подобранные их преемники смогут с ним справиться. На протяжении почти всего моего пребывания в «Дженерал моторс» я не видел ни одной попытки руководства проанализировать прежние решения корпорации и выяснить, принесли ли они плоды, а затем использовать полученную информацию для усовершенствования процесса управления в будущем. Никто не ставил под сомнение необходимость для «Дженерал моторс» двигаться по пути централизации и стандартизации в 60-х и 70-х годах. В высшем руководстве никого, по-видимому, эти вопросы не волновали. Когда их поднимали пресса и различные критики корпораций, высшие управляющие, вместо того чтобы всерьез, отнестись к критике и тщательно изучить ее доводы, яростно доказывали, что нет ни малейшего отступления от порядков, установленных при Слоуне. Насколько я их знаю, они вполне могли в это верить, хотя факты опровергают такое убеждение.

Сколько-нибудь существенные конструктивные возражения против позиции руководства выдвигать было нельзя. Это вытекало из свойств личности Доннера. Он был деспотом, диктатором. Он не терпел никаких возражений. Доннер являлся единоличным боссом. Соответственно при нем каждый эшелон управления имел своего босса и слово последнего было для подчиненных окончательным, Имело ли оно смысл или нет, никто не смел ставить его под сомнение. Когда у нас возникли трудности из-за быстрого износа клапанов на наших двигателях вследствие перехода к использованию неэтилированного бензина, мы попросили у высшего руководства разрешения затратить 600 тыс. долл. на модернизацию и расширение моторного завода отделения «Шевроле» во Флинте с целью ввести технологию гальванического покрытия клапанов, которая позволила бы решить проблему их быстрого износа. Я обратился к Террелу за разрешением представить этот проект на рассмотрение руководства. Он мне отказал. Я объяснял ему, что, затратив эти средства, мы фактически получим экономию, поскольку гальванизация клапанов на чужом предприятии обойдется гораздо дороже. Его ответ прозвучал безапелляционно: «Вот что! Мы не намерены строить дополнительные производственные площади. Даже если это всего лишь 5 тыс. кв. футов».

Вот и все. Вопрос не подлежал дальнейшему обсуждению. Поэтому мы стали гальванизировать клапаны на чужом заводе и это стоило нам 3 млн. долл. в год вместо одноразовой затраты в 600 тыс. долл.

Критика корпорации извне обычно рассматривается руководством как несостоятельная, как дезинформация. Высшие менеджеры «Дженерал моторс» считают, что все, что они делают, правильно, потому что это делает корпорация «Дженерал моторс», а все за пределами корпорации неизменно ошибаются. Внешние критики – это всегда «они» против «нас». Прессу видят в свете никсоновского представления о ней и считают, что она ведет постоянную вендетту против корпорации.

Когда Питер Ф. Дракер, весьма авторитетный гарвардский профессор, знаток проблем управления, написал в 1946 г. книгу «Концепция корпорации»[32], в которой подверг детальнейшему исследованию компанию «Дженерал моторс», публика расценила этот труд как явно благожелательный по отношению к бизнесу и к самой «Дженерал моторс». Однако в корпорации расценили ее иначе. В эпилоге к книге, написанном в 1972 г., Дракер отмечает, что «Дженерал моторс» стала относиться к нему очень недоброжелательно из-за его тезиса о необходимости для компании в годы после второй мировой войны пересмотреть основы своей организационной системы и хозяйственной структуры и свои главные задачи. Внутри корпорации его подвергали острой критике только за то, что он посмел поставить под сомнение организационную систему «Дженерал моторс».

Критика изнутри воспринимается почти как предательство. После прочтения книги Роберта Таунсенда «Повысить уровень организации»[33] я решил рекомендовать менеджерам «Шевроле» также ознакомиться с ней. Несмотря на то что это была легковесная, поверхностная, многословная, почти дилетантская книга, она все же содержала дельные, существенные и довольно четкие замечания относительно мира бизнеса. Я счел, что любому администратору следует ее прочитать и расширить свой деловой кругозор. Поэтому я заказал 600 экземпляров книги Таунсенда и разослал их всем, кто в отделении «Шевроле» считался менеджером. Несколько месяцев спустя об этом стало известно в руководстве.корпорации, и там пришли в ярость. Один из управляющих, стоявший тогда надо мной, раздул по этому поводу целое дело. «Как вы могли позволить себе закупить книгу человека, критикующего «Дженерал моторс»,- кричал он.- Крайне непростительно с вашей стороны положительно отнестись к парню, который подвергает критике нашу систему. Здесь это совершенно неслыханное дело».

Я ему ответил: «Черт возьми, ведь это глупо. За пределами корпорации все читают эту книгу. Она является бестселлером. Нашим парням также полезно знать, что о них говорят».

Неспособная воспринимать критику изнутри или извне, тоталитарная по своей практике осуществления административной власти, не обладающая в своих верхах широким кругозором и опытом, необходимым для управления предприятием, «Дженерал моторс» оказалась к тому же жертвой экономических болезней, точивших сотни крупных компаний во многих отраслях.

Прежде всего в нашей стране становится все меньше «собственников» крупных предприятий. Под «собственниками» я здесь понимаю менеджеров, владеющих особенно крупными пакетами акций своей компании. В теории это совсем не плохо, так как рассредоточение собственности, казалось бы, должно сделать бизнес более демократичным. А демократизированная собственность в свою очередь должна сделать компании более ответственными, более отзывчивыми к требованиям времени. Между тем в реальной жизни этого не происходит.

Крупные индивидуальные собственники «Дженерал моторс» вроде Слоуна, Дюпона или других, владевшие пакетами акций корпорации в сотни миллионов долларов, обладали большим стажем деятельности в компании. На их решения в равной мере влияли как соображения, связанные с задачами долговременного роста и преуспевания компании, так и мотивы, отражавшие стремление подучить прибыль в краткосрочном плане. Когда они руководили фирмой, рациональное планирование представляло собой важнейший аспект управления, поскольку оно являлось единственным способом обеспечивать развитие и процветание компании. Их долголетнее владение корпорацией гарантировало преемственность управления.

Сегодня в «Дженерал моторс» нет крупных собственников-менеджеров. Обладание пакетом в 30 или 40 тыс. акций считается для менеджера весьма солидным. Но это сущий пустяк по сравнению с выпущенными на рынок 250 млн. акций. Между тем большинство акций компании находится в руках разного рода организаций. Они обычно рассчитывают на скорые и значительные доходы, но активного участия в