Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях - Клаудио Фернандес-Араос

Кто мог бы вести Гражданскую войну с большей решимостью, чем Авраам Линкольн? Он имел планы прощения противника и реконструкции южных штатов. Но его убийство погубило эти планы, и слабые лидеры, нянчившие после него власть, растянули процесс реабилитации на целое столетие.

Уинстон Черчилль являет нам интересный пример компетентности и «соответствия» ситуации. В мирный период между мировыми войнами его карьера политика фактически заглохла. Но в годы Второй мировой войны казалось, что для британцев истинное спасение иметь у власти такого политика. Однако колесо истории вращалось, и сразу по окончании войны благодарный британский электорат выбросил Черчилля из офиса в пользу лейбористского правительства, которое счел более подготовленным для решения сложных социальных проблем, вызванных шестью годами войны.

Возможно, это утопично – ждать от государственных лидеров, чтобы они делали все, что в их силах, особенно в условиях войны, и одновременно готовили себе преемников. Но я сформулировал бы этот вопрос несколько иначе: если лидеры бизнеса имеют власть и инструменты для надлежащего управления преемственностью, заслуживают ли они вообще прощения за то, что не оставили после себя квалифицированного преемника?

Недавно я разослал своим коллегам по всему миру электронное письмо с просьбой привести драматические примеры провальных решений о людях. Я ожидал в основном корпоративных примеров, но в ответ получил целый шквал «номинантов» в категории абсолютно несостоятельных президентов и премьер-министров, возглавлявших самые развитые страны мира.

Задумайтесь: сколько президентов и премьер-министров, находящихся сейчас у власти в самых развитых странах, являются наилучшими кандидатами на эти посты? Скольких из них можно назвать выдающимися, скольких – просто достойными с точки зрения компетентности, надежности, элементарной честности? Очевидно, плохие решения о людях принимаются и в сфере государственного управления, и именно в тех областях, где они обходятся дороже всего! В отсутствие сильного политического лидерства мы не можем и помышлять дать ответы на вызовы современности: геноцид, терроризм, экономическое неравенство, социальная несправедливость и т. д.

Возможно, аналогия между корпоративным и политическим лидерством покажется вам достаточно условной. В конце концов, эти разные сферы принимают совершенно разные вызовы. И разве не разнятся кардинально способы отбора лидеров в частном и общественном секторах?

Безусловно, руководство страной фундаментально отличается от руководства компанией. Но все же есть важные пересечения, особенно в таких областях, как разработка программы действий, распределение ресурсов и борьба за умы и сердца избирателей.

Что до способов отбора лидеров – здесь, понятно, различия весьма существенные, но есть и важные пересечения. Вспомните о психологических предубеждениях и эмоциональных ловушках, описанных в главе 3. Голосуя постоянно за кандидатов своей собственной партии, разве не проявляем мы приверженность знакомому? Разве тем самым не навешиваем ярлыки и не сбиваемся в стаю?

Многие ли из нас делали перед выборами «домашнюю работу», определяя, какие качества и компетенции надо искать в кандидатах в зависимости от конкретных обстоятельств и приоритетов сегодняшней ситуации в стране? Как еще нам узнать, что именно мы ищем? Оцениваем ли мы кандидатов тщательно или раздаем им голоса в зависимости от того, как они выглядели во время дебатов по телевизору – мероприятия, организованного неутомимыми тружениками PR, рассчитывающими на наши поспешные оценки, в режиме уже описанного выше «скоростного знакомства»?

Пытаемся ли мы быть объективными и бесстрастными при голосовании или ищем доказательства, подтверждающие наш бессознательный выбор?

Что мы делаем для расширения пула потенциальных кандидатов на ключевые позиции? Что мы делаем для привлечения и мотивации людей, способных наилучшим образом справиться с важнейшей работой? Почему мы принимаем как должное идею о том, что министры, сенаторы и судьи должны получать лишь малую часть того, что зарабатывают их коллеги в частном секторе? Если мы принимаем это неравенство как данность, то можем ли говорить о своем желании «привлечь лучших» к общественному служению? Почему лишь немногие из выдающихся лидеров бизнеса преодолевают эту пропасть, чтобы взяться за государственные дела?

Что мы делаем для того, чтобы интегрировать людей, которых смогли привлечь? Оправдывают ли себя установленные сроки пребывания в должности? Что, если новые вызовы, или допущенные ошибки, или, скажем, утрата лидером своей компетенции вызовут потребность в изменениях? Я считаю, например, что в последний год администрации Вудро Вильсона, после того как он перенес инсульт, деятельность правительства была буквально парализована.

Стали бы акционеры молчать в такой ситуации? Должны ли в таком случае молчать граждане?

Я понимаю, что задаю весьма провокационные вопросы, на которые нет простых ответов. Хорошие политические системы консервативны по своей природе и устройству, и реальные изменения не осуществляются партизанскими методами. Конечно, и закон непредусмотренных последствий действует всегда, и его надо также учитывать. Но разве не важно по меньшей мере задавать эти вопросы? Разве не важно задавать вопросы о том, как принимать лучшие решения о людях в области государственного управления и благодаря тому получать вознаграждение в виде эффективного руководства?

Повторю снова, что я оптимист, и мало того – еще и идеалист. Но какова наша альтернатива? Если лидеры одной страны несостоятельны, а другой – гениальны, первая окажется в невыгодном положении. Ее граждане будут подвержены большему риску экономических, политических и социальных неурядиц.

Это вовсе не абстрактная идея. Возьмем Сингапур, который в последнем отчете о глобальной конкурентоспособности Мирового экономического форума стоит на пятом месте – впереди США. Как мог Сингапур – крохотное государство, не имеющее природных ресурсов, показать пятый в мире результат конкурентоспособности? Как он мог поддерживать темпы роста на уровне 7–10 % в течение многих лет?

Очевидно, все непросто. В далекие 1960-е годы страна сформулировала видение долгосрочного экономического роста как свою главную цель. Было решено также предоставить возможность населению пользоваться результатами этого ожидаемого роста. Добиваться этого решили не посредством перераспределения богатств или доходов (что обычно препятствует экономическому росту), а путем обеспечения всех граждан страны средствами и возможностями зарабатывать на жизнь и приобретать активы.

Но как им удалось действительно добиться этого почти четыре десятилетия спустя? Я утверждаю, что определяющим фактором явилось решение нации привлекать в государственный сектор лучшие таланты и платить этим людям полностью конкурентоспособные зарплаты и бонусы.

Одним из самых впечатляющих в последние несколько лет для меня стало послание премьер-министра Сингапура парламенту в июне 2000 года. В нем он представил свои рекомендации по уровню зарплат в общественном секторе. Он достаточно красноречиво говорил об относительно малой «себестоимости» грамотного правительства и о потрясающе высокой цене несостоятельного руководства. Он решительно заявил, что важнейшим фактором «звездного» уровня экономики страны и всевозрастающего уровня жизни является качество ее политических лидеров.