Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях - Клаудио Фернандес-Араос

Со временем и сам новый руководитель должен определить для себя, какие ожидания он намерен оправдать, а какие нет{221}. Ожидания, сформированные в самом начале его деятельности, скорее всего будут заключать в себе конфликтующие между собой и даже невыполнимые цели. Эту проблему могут усугублять явные или неявные обещания, данные предшественниками. Планы расширения, гарантии сохранить рабочие места, обещания продвижения и развития карьеры, обещания по пакетам компенсации и условиям работы – все это ожидания, которые возможно или невозможно оправдать. Новый лидер должен выявить такие ожидания и заняться ими, иначе они превратятся в «невыполненные им обещания».

В то же время новый руководитель должен, конечно, утвердить состав своей команды. Первые месяцы – очень тяжелый период, когда стороны притираются друг к другу, а новый руководитель должен оценить компетентность и отношение к делу членов своей команды, которые тем временем занимаются делом, размышляя, кто из них будет утвержден.

Когда мы спросили CEO финансовых институтов, что они сделали бы по-другому в течение первых трех месяцев своей работы, чаще всего они говорили, что им надо было бы уделять больше внимания анализу способностей старших лидеров компании и управлению ими. CEO биотехнологических компаний говорили, что им нужно было добиться лучшего понимания возможностей компании и потратить больше времени на диагностику и расстановку членов их команды.

И наконец, с начала Дня Первого и до окончания Года Третьего новый руководитель должен прилагать особые усилия, чтобы активно выходить на представителей основных акционеров и релевантных заинтересованных лиц[48] и проводить личное время с ними. Если бы меня попросили дать лишь один совет, то, полагаясь на весь свой опыт, я ограничился бы только этим. Ничто не заменит личного общения и вашего неповторимого почерка.

Силу межличностных контактов невозможно переоценить. В отрицательной форме это выражение звучит так: провал в создании сильных личных отношений с ключевыми игроками является верным признаком провала процесса интеграции. В положительной форме это означает, что, имея союзников, которые готовы идти с вами до конца, вы сможете восполнить практически любые пробелы.

Развитие отношений с ключевыми людьми важно по многим причинам. Во-первых, как уже отмечалось, союзники (в виде опытных ветеранов организации) способны помочь руководителю добиться успеха. Они могут содействовать ускорению процесса обучения, сокращению периода диагностики без ущерба для ее качества. Во-вторых, хорошие отношения – это плодородная почва для доверия, которое, в свою очередь, является необходимой основой лидерства.

В наш век коммуникаторов и смартфонов личное общение служит едва ли не единственным способом укрепления доверия. Доверие строится на чертах характера (включающих честность, мотивацию, последовательность и открытость) и компетентности. Но даже при наличии у вас необходимых личных качеств и компетентности вкупе с минимальным уровнем формального авторитета, ваша способность приумножать доверие будет зависеть от количества личного времени, качественно проведенного вами с глазу на глаз с боссом, ключевыми членами вашей команды и другими важными коллегами.

Эти основанные на здравом смысле наблюдения были недавно подтверждены открытиями в области нейропсихологии, касающимися мозговых клеток, называемых «зеркальными нейронами». Работа этих клеток, по всей видимости, отвечает за нашу способность предчувствовать действия, которые другой человек собирается предпринять, и подготовиться (на бессознательном уровне) к имитации этих действий. Если сформулировать чуть проще, мы оказываемся готовы улыбнуться в то же мгновение, когда улыбнулся наш собеседник. Кроме того, в философии мышления развивается представление о том, что мы понимаем других людей не за счет того, что наблюдаем за ними и думаем о них, а «переводя их действия на язык нейронов, который готовит нас к тем же самым действиям и позволяет нам переживать подобное»{222}. Я возьму на себя смелость объединить обе эти идеи в одном предложении: проводя время с другими людьми, мы начинаем ощущать их за счет работы наших зеркальных нейронов, ощущение приводит к пониманию, а понимание укрепляет узы личных отношений.

Время, проведенное с глазу на глаз, очень важно, причем буквально. На глазном дне находятся нервные окончания, которые прямиком ведут в важную структуру головного мозга, отвечающую за эмпатию и соответствие эмоций{223}. Когда мы взаимодействуем с человеком, эта структура, опять же через посредство органа зрения, напоминает нам, любим ли мы его или ненавидим{224}.

Личному общению просто нет равных. Если для обеспечения интеграции вы сможете сделать только одну вещь, сделайте это.

Однажды я получил краткий отчет из McKinsey Quarterly[49] об исследовании на тему – кто должен, а кому не следует руководить семейным бизнесом{225}.

Это исследование показало, что находящиеся в семейной собственности компании, которыми руководят внешние менеджеры, по-видимому, управляются лучше других компаний, тогда как семейные компании, которыми руководят старшие сыновья, – относительно хуже. Эта последняя корреляция оказалась особенно сильной. Авторы утверждали, что семейные компании, управляемые старшими сыновьями, отвечают за 43 % разрыва в качестве управления, который был обнаружен между компаниями во Франции (где почти половина семейных компаний управляется старшими сыновьями) и в США.

Однако, прочитав эту статью, я вспомнил случай, которому был свидетелем, когда компании удалось добиться успеха вопреки статистике. Несколько лет назад мне позвонил клиент. Он был исполнительным председателем совета директоров[50] и представлял третье поколение семейного руководства очень успешной компании, основанной в начале прошлого века.