Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях - Клаудио Фернандес-Араос

Во-вторых, новые руководители сталкиваются с дилеммой: насколько быстро предпринимать действия. С одной стороны, слишком быстрые действия могут исходить из ошибочного диагноза и, следовательно, привести к провалу. С другой стороны, слишком затягивая с диагностикой, новички могут обмануть надежды организации. А ведь когда «амбар горит», люди ждут от вас действий.

Это возвращает нас к вопросу о компетенциях, который мы затронули в предыдущих главах. Одним из вернейших путей к успешной интеграции является привлечение (или продвижение) руководителей, наделенных эмоциональным и социальным интеллектом, которые могут получить помощь окружающих на этапе диагностики, тем самым ускорив ее, но не принося в жертву качества. Напротив, «одинокий рейнджер» (в формулировке Габарро) наверняка не сможет интегрироваться, ибо не способен вовлечь окружающих на стадиях изучения и действия.

Учитывая ускоренные темпы современного бизнеса, вы можете спросить: сохраняются ли и сейчас такие длительные интеграционные периоды, описанные Габарро? Мой опыт говорит, что сохраняются, и в особенности – на старших позициях в крупных организациях. Существенные изменения в крупных компаниях по-прежнему занимают примерно три года и проходят по-прежнему тремя волнами.

Но возможны и другие ситуации, особенно характерные для небольших и новых организаций, в которых новые руководители должны интегрироваться и начать показывать результаты в течение считаных месяцев.

Наша фирма провела несколько исследований интеграции CEO в разных отраслях. Одна из интересных отраслей – биотехнологическая, в которой новые руководители, как правило, назначаются по инициативе новых инвесторов (чаще всего – венчурных). Обычно компании в этих случаях успешно проходят фазу разработки продукта под руководством своих основателей, имеющих научную или технологическую подготовку. После этого новые инвесторы, ожидая от компании быстрого роста, начинают подыскивать для нее новых лидеров с новым набором навыков. Наше «Исследование CEO в биотехнологиях» 2005 года было сфокусировано на первых 100 днях CEO, которых нанимали компании, работающие в сфере биотехнологий и здравоохранения. Мы выяснили, что в эти первые 100 дней ими предпринимаются существенные действия, как проиллюстрировано на рис. 9.2. Как видно, четверть CEO в первые три месяца решают реструктурировать компанию, снизить издержки и «согнать жирок». Второй шаг на раннем этапе управления – это перегруппировка команды; его предпринимает почти каждый пятый CEO{212}.

Рис. 9.2. Действия CEO в течение первых 100 дней, биотехнологии

Источник: Biotech CEO Survey 2005: The First 100 Days, Egon Zehnder International

(c) Egon Zehnder International

В 2006 году мы провели аналогичное исследование первых трех месяцев работы семидесяти руководителей финансового сектора в Европе, Австралии, Азии и Соединенных Штатах. Хотя некоторые из них предпринимали значительные действия в первые три месяца (что согласуется с результатами Габарро), на то, чтобы привыкнуть к новой роли, требовалось в среднем пять месяцев, причем как внешним, так и внутренним кандидатам. В этой отрасли фокус внимания руководителя в первые месяцы работы был направлен в основном на внутренние вопросы (решения о структуре и о людях) и смещался на внешние вопросы (клиентов, акционеров, кредиторов) только в кризисных ситуациях.

Так что отрасли, в которых ускоренная интеграция является нормой, действительно существуют. Если вы окажетесь в такой ситуации – в качестве нанятого руководителя или нанимающей организации, – примите мои наилучшие пожелания и сочувствие. Но я считаю, что начиная с некоторого момента интеграция не должна быть сжатой и изменения не должны «срезать углы». Недавно я прочитал статью о «первых 100 днях», в которой специалист по оказанию услуг в области «адаптации и интеграции сотрудников» провозгласил, что новый босс должен собрать свою команду и разработать стратегию коммуникаций в течение первого дня своей работы!{213} Я этого не принимаю. Стремительные действия во время фазы интеграции, грозящие скомкать диагностику и «отрезать» нужных людей, вряд ли приведут к желаемым результатам.

По моему опыту, ловушки, расставленные в фазе интеграции, представляют угрозу лишь для тех, кто не подготовлен. Первая – это естественная склонность компании приукрасить ситуацию, отчасти для того, чтобы облегчить себе процесс привлечения кандидатов. «Управление новой компанией подобно езде на дикой лошади, – сказал нам CEO одной из биотехнологических фирм, – но, к счастью, у меня есть жена, которая делает блестящую карьеру и хорошо зарабатывает!» Дело во многих случаях осложняется естественной склонностью кандидатов приукрасить свои способности. Супермен или Суперледи берутся решить проблему легко и непринужденно.

Вторая ловушка – пребывание в плену у стрессовой ситуации. Как уже отмечалось выше, существует оптимальный уровень стресса, при котором мы достигаем наивысшей производительности. Ниже этого уровня нас убивает скука, а выше – перенапряжение. При высоких уровнях стресса активизируются нейрорегуляторы, которые вредят обучению и памяти, и мы становимся агрессивными и напористыми{214}. Претендующие на высокую должность кандидаты (и их работодатели!) должны помнить, что им предстоит бежать марафон, а не спринт. Максимальная эффективность предполагает умение соблюдать баланс в жизни.

Третья проблема, которую я наблюдаю довольно часто, – это несоответствие стиля работы нового руководителя и его команды, особенно в вопросах контроля и делегирования. Здесь сталкиваются представления обеих сторон в отношении того, что является правильным и нормальным. Если руководитель является (или воспринимается) излишне властным, его команда разочаровывается и протестует – либо саботируя, либо самоустраняясь. В любом случае результат будет один: низкая результативность работы.

Четвертую типичную ловушку активизирует неспособность руководителя инвестировать в развитие продуктивных отношений с ключевыми людьми. Для этого нужен полный охват по окружности 360°, то есть боссов, коллег и подчиненных. Все соответствующие исследования показывают, что большинство руководителей так или иначе проводят свое время в основном в общении с окружающими.