Новое искусство переговоров - Генри Калеро

Убежденность в том, будто говорящий контролирует процесс. На практике в большинстве случаев отчаянно защищать интересы, положение, проблемы приходится именно говорящему, который при этом находится в режиме чрезмерного напряжения.

Мы потратили год на анализ сотен видеозаписей тематических семинаров, желая понять, насколько равномерно в стандартных переговорах распределена продолжительность речи. Было обнаружено три любопытных момента:

1) продолжительность речи у каждой из сторон оказалась примерно одинаковой; 2) около 80 процентов времени говорящий участник тратил на объяснения, требования и убеждения; 3) остаток времени уходил на вопросы и ответы на них, раскрытие сведений, поиск компромиссов и регулирование конфликтов.

Во многих переговорах говорящий старается что-то объяснить противоположной стороне. Необходимость в пояснениях возникает в случаях, если задан вопрос, либо при необходимости растолковать отстаиваемую точку зрения по той или иной проблеме. Зачастую объяснение носит оборонительный характер, и в ходе него могут звучать враждебные реплики, не способствующие зарождению духа сотрудничества между сторонами.

Бывают случаи, когда говорящий стремится убедить или что-то продать противоположной стороне. Однако если мы и узнали что-то за годы переговоров и семинаров по этой теме, так это то, что переговорщики – отвратительные продавцы. Основная причина этого кроется в их неумении слушать и склонности перегибать палку. Они не способны правильно заключать сделки, а это важнейшее качество продавца. Любители навязывать товары продолжают говорить, вместо того чтобы предложить поставить подпись. Они продолжают пустословить, в то время как потенциальный покупатель начинает понимать, что подобное восхваление плюсов обусловлено желанием завуалировать минусы.

Есть еще кое-что, чего профессиональные продавцы не рекомендуют делать, но большинство переговорщиков этим грешат. А именно, опасение быть встреченным в штыки. Поясним: многие переговорщики заранее готовятся к противодействию, оказываемому их словам и просьбам. Как следствие, они прекращают обращать внимание на ответы, подразумевающие возможность компромисса или заключения договоренностей. Другими словами, готовятся к тому, что все двери перед ними будут закрыты, тогда как умелые продавцы, ожидая подобную реакцию, выискивают малейшие лазейки, позволяющие им втиснуть ногу в проем и помешать захлопнуть дверь.

Большая часть процесса переговоров состоит в защите своих задач, проблем, сведений, прошлых действий и многого другого. Но есть большая разница между собственной защитой и опасностью выставить себя глупцом или параноиком. И ничто так быстро не создает подобное впечатление, как излишняя словоохотливость при объяснении чего-либо в ходе переговоров. Убедительность болтливых личностей падает тем круче, чем больше они разглагольствуют. И лучше всего им удается «вырвать поражение из лап победы». Успешный переговорщик на любое возражение или вызов, брошенный противоположной стороной, даст максимально сжатый и конкретный ответ. Нет ни одной причины преодолевать сопротивление словесным фонтаном.

Жесткие критики также отдают предпочтение многословию и зачастую ничего толкового этим не добиваются, а лишь раздражают оппонентов. Другими словами, действуют себе во вред, вызывая негодование и сопротивление, а это редко мотивирует кого-либо на сотрудничество или уступки. Иначе говоря, «чем сильнее напираешь, тем жестче становится сопротивление».

Первый, нарушивший молчание после прозвучавшего предложения, обязательно проигрывает. В действительности тот, кто сумел правильно прервать молчание, способен захватить и удержать инициативу. Этот умелый прием Хэнк наблюдал несколько лет тому назад во время переговоров, когда пауза слишком затянулась. Человек из противоположной команды посмотрел на него и, слегка улыбнувшись, заявил: «Полагаю, ваше молчание означает согласие со всем, что я сказал». Он посчитал молчание невербальным сигналом, означающим вынужденное одобрение и согласие, не выказав при этом никаких опасений насчет того, что нарушение молчания припишут слабости.

Именно это выражение Хэнк неоднократно использовал в других переговорах и утверждал, что оно работает. Бывало, некоторые соглашались с утверждением, но находились и те, кто отвечал: «Ни за что!» В любом случае, нарушение тишины – вовсе не признак слабости, а потому не бойтесь заговорить первым.

Казались ли вам перечисленные заблуждения прежде разумными? Чувствовали ли вы ранее предрасположенность к одному или нескольким из них? Если так, то не стоит разочаровываться или злиться на себя. Даже переговорщики, собаку съевшие в своем деле, могут поддаться на подобные мифы, поскольку эти заблуждения существуют на протяжении многих лет. Но теперь вы знаете истину, можете отличить правду от лжи, что является обязательным качеством превосходного переговорщика. Осталось лишь одно – улучшить самоанализ.

Результатом всех переговоров, которые вы проводили и которые еще состоятся, будет один из трех вариантов. Первый: вас полностью устроит то, чего вы сумели добиться, – цели и задачи достигнуты. Второй: результат вас не устраивает, и вы считаете, что поставленные цели и задачи не выполнены. Третий: вам кажется, что вы находитесь где-то посередине между первыми двумя вариантами. Вне зависимости от результата, следует провести оценку проделанной работы для выяснения, что было сделано правильно, а что следует улучшить.

В наших семинарах на тему ведения переговоров мы задавали участникам ряд вопросов, касавшихся их мнений и ощущений относительно результата переговоров. Подавляющая часть респондентов заявила, что при достижении большинства поставленных целей и задач они отправились бы праздновать и напились бы от радости. А если бы ожидания не оправдались, то напились бы все равно, но уже по другой, совсем противоположной причине! Самое удивительное заключается в том, что большая часть людей признала: собственные ошибки практически ничему их не учат.

Мы с коллегой высоко ценим необходимость проведения честного и глубокого анализа нашей работы и на основании этого внесения в нее изменений. Много лет назад, только начиная проводить семинары, мы не только принимали во внимание высказывания участников программы, но также обсуждали, что прошло хорошо, а что не очень. Как следствие, мы улучшили содержание курса, добавили или удалили некоторые шутки и истории.

Мы искренне полагаем, что необходимо анализировать каждую сессию переговоров после ее окончания. Заметьте, именно «сессию», а не переговоры в целом. Это позволяет переговорщикам отшлифовать свои умения и разнообразить их. Лучший способ провести самооценку – обсудить выполненную за день работу с коллегами из группы. И вместо похода в бар за выпивкой лучше пройти в ближайший кабинет или зал для совещаний и обговорить происшедшее. Разберите каждый пункт по мере необходимости.

• Каков результат сегодняшнего дня? Кто-нибудь поспособствовал тому, чтобы обе стороны завершили переговоры, имея сходные точки зрения?