Адидас против Пумы. Как ссора двух братьев положила начало культовым брендам - Барбара Смит

Ролик был продемонстрирован в августе 1986 года в Мюнхене на ISPO, международной ярмарке спорттоваров и спортивной моды. Генеральные представители и менеджеры Adidas из-за границы взволнованно внимали Хорсту, представлявшему концепт. «У нас сейчас есть гобальное рекламное агентство, продвигающее глобальную рекламную кампанию, – говорил он. – И это не обсуждается».

Однако обсуждения и споры начались, едва закончилась презентация. Громче всех протестовал руководитель французской «дочки» в Ландерсайме, Бернар Одине, категорически отказывавшийся показывать ролик с облаками, так как он напоминал ему пропагандистские фильмы Лени Рифеншталь. Многие другие начальники, не имевшие понятия об имиджевой рекламе, с ним согласились. Они хотели, чтобы реклама изображала не какие-то там облака, а конкретные продукты и стимулировала их реализацию. «Еще никогда я не выступал с презентацией в такой враждебной атмосфере», – вспоминает Инго Краус, бывший руководитель Y&R Germany. Рекламщикам пришлось наблюдать, как их глобальный концепт деградирует до каталога товаров.

Но перекройку рекламы переплюнули по разорительности дорогостоящие ошибочные решения в маркетинге. Наибольшим провалом стала попытка Хорста отказаться от ориентации на большой спорт. Из стремительной экспансии Nike с их кроссовками, ставшими элементом американской повседневной одежды, он сделал вывод, что Adidas может добиться того же. Nike совершил революцию в спортивном бизнесе Соединенных Штатов – Хорст провозгласил своим ошеломленным менеджерам: «Мы должны стать повседневным брендом».

Что он имел в виду, Хорст постарался пояснить пирамидальной диаграммой. Вершиной был спортивный рынок, в то время как широкое основание изображало массмаркет. И без мудреных маркетинговых исследований казалось очевидным, что Adidas лучше нацелиться на более объемный массмаркет.

К сожалению, реализация новой идеи оставляла желать лучшего. Adidas выпустил линейку уличной обуви City, не имевшую никакого отношения к спорту. Ассортимент представлял собой беспорядочную мешанину из мокасин, хайкеров с толстыми пластиковыми подошвами и даже туфель-лодочек с тремя полосками на каблуке.

Этот ход вызвал большое замешательство. С недоумением торговцы спорттоварами смотрели на то, как Adidas ставит на кон свою репутацию спортивного бренда. А в модных магазинах всем было непонятно, откуда на их полках взялась продукция Adidas. Кроме того, возникали трения между давно работающими спортивными дизайнерами предприятия и новенькими модельерами, которые были совсем иного склада. Особенную сенсацию вызвал, например, сотрудник отдела моды, появившийся в офисе в черной женской накидке.

Проблема была в том, что Adidas не мог себе позволить такие дорогие ошибки. Поглощение американских генеральных представителей и растущая конкуренция на европейском рынке, где Nike постепенно становился заметным, сильно ослабили компанию. И после того как сомнительные реформы Хорста не оправдали себя, финансовое положение Adidas стало не особо радужным.

Когда Хорст Дасслер взошел на борт своего маленького самолета, его спутникам бросилась в глаза его напряженность. Во время короткого полета из Херцогенаураха в Ландерсайм он сидел уткнувшись в газету. Его сопровождащие растерянно запереглядывались, когда поняли, что их шеф, обычно такой непоколебимый, всхлипывает, прикрывшись листом газеты.

«Это настолько шокировало меня, что я просто обязан был его спросить, что произошло, – вспоминает его многолетний советчик Благоя Видинич. – Тогда Хорст объяснил мне, что он только что принял само сложное решение в его жизни. Он должен был закрыть фабрику в Эльзасе, которую сам же и купил в молодости. Он отлично понимал, что некоторые семьи потеряют из-за этого источник дохода и в этой богом забытой деревне никогда не смогут найти работу. Это сильно беспокоило его».

За закрытием фабрики во Франции последовали и многие другие сокращения. Как это ни было тяжело, Хорсту пришлось признать, что Adidas больше не мог содержать большие производственные площадки в Европе. Дешевый импорт из Восточной Азии позволял Nike работать с валовой прибылью свыше 40 процентов, в то время как прибыль Adidas колебалась около отметки 25 процентов. Благодаря этой разнице Nike мог вкачивать большие суммы в рекламу. И пока производственные затраты Adidas оставались такими высокими, он не мог ответить контрударом.

Adidas не оставалось ничего иного, как перебазировать бо́льшую часть обувного производства в Восточную Европу и Азию. Уже в середине восьмидесятых братья Риу на нескольких фабриках на Тайване и в Китае изготовляли свыше половины предлагаемой Adidas обуви – около 40 миллионов пар. Для ускорения процесса переброски Хорст пригласил на работу Уве Брайтхаупта, специалиста по обувному производству.

И все же Adidas не был готов полностью отказаться от контроля над собственным производством. Пока Nike работал с совершенно самостоятельными азиатскими фабрикантами, обувь Adidas изготавливалась преимущественно на тех фабриках, в которых компания владела более чем половиной акций. В команду Брайтхаупта входили немецкие инженеры, работавшие руководителями производственных площадок в Корее, Малайзии, Таиланде и Китае; все они получали высокие командировочные. В этих условиях Adidas не мог извлечь полноценную выгоду из более дешевого производства, к тому же запутанная система приводила к ужасной неразберихе, из-за которой порой случались перебои с поставками Adidas, и, как следствие, приходилось утихомиривать возмущенных заказчиков и терпеть все бо́льшие убытки.

Правление Хорста было единовластным, и лишь немногие менеджеры были посвящены в трудности, с которыми боролся Adidas. Для того чтобы увидеть результаты стратегических мер экономии и других необходимых реформ, которые он проводил, нужно было несколько лет. Американское поглощение проделало большую дыру в финансах предприятия, и возникшие в связи с этим проблемы в Adidas USA приводили к убыткам. И это не говоря уже о сложностях, связанных с компанией Sarragan, потери которой ложились на плечи Adidas. Сестры Хорста постепенно начали сомневаться в управленческих способностях своего брата. Главным, кто сеял атмосферу недоверия, был его зять Кристоф Мальмс, муж младшей сестры Сигрид. На основании того, что он учился в Уортонской школе бизнеса и был консультантом в McKinsey, он часто вставлял язвительные комментарии на совещаниях совета.

Хотя Хорст редко говорил о своей семье, каждый знал, насколько невысокого мнения он был о замечаниях Мальмса. По крайней мере, то, что он терпеть не мог его дерзости и ни за что не согласился бы следовать советам свежеиспеченного бизнес-консультанта, было понятно всем его менеджерам. Мальмс, не желавший идти в лобовую атаку на Хорста, уговорил сестер обратиться к независимой консультативной фирме. Выбор пал на Мишеля Перродена, партнера McKinsey в Дюссельдорфе, специализировавшегося на управлении производством. В начале 1987 года между ним и Кристофом Мальмсом в цюрихском отеле Hilton состоялся конфиденциальный разговор. «Это было похоже на заговор, так как об этом никто не должен был узнать», – вспоминает Мишель Перроден. Его попросили подготовить доклад об Adidas, который следовало представить совету в мае.