Адидас против Пумы. Как ссора двух братьев положила начало культовым брендам - Барбара Смит

Как и следовало ожидать, менеджеры Adidas в ответ на это лишь пожали плечами. Немецкие инженеры потешались над Freestyle точно так же, как и над вафельными подошвами Nike годы назад. Но и руководители Nike в этот раз совершили такую же ошибку. Они полагали, что аэробика – это лишь «куча толстых женщин, танцующих под музыку», что Freestyle не спортивная обувь. Но в 1987 году Reebok достиг оборота уже в 1,4 миллиарда долларов, и Nike, как и Adidas, оказался в трудной ситуации.

Оправившись от первого шока, трое оптовиков Adidas устроили тайное совещание. Ральф Либонати был тверд в намерении возбудить процесс. Но Гэри Дитрих и Билл Клосс полагали, что «противостояние бессмысленно», и приняли приглашение в Херцогенаурах, где должно было проходить обсуждение деталей. В качестве консультанта по этому вопросу Хорст Дасслер задействовал канадского юриста Дика Паунда. Никто, казалось, не заметил того факта, что Дик Паунд занимался в МОК выдачей прав на телевизионное вещание, а значит, налицо был конфликт интересов.

Изначальное предложение Хорста американцы посчитали настолько оскорбительным, что переговоры грозили окончиться провалом. В первый вечер Дитрих пригласил Клосса побеседовать в свою комнату в спорт-отеле. В памяти Дитриха еще было живо воспоминание, как один из его сотрудников в этом самом отеле в поисках радиостанции наткнулся на разговоры американских военных в баре. Если уж бар был напичкан «жучками», то они могли быть уверены, что и их разговоры прослушиваются. Чтобы облегчить работу шпионам, Дитрих в ясных и четких словах предложил своему коллеге немедленно возвратиться в США и подать на Adidas в суд. «На следующий день их поведение полностью изменилось, – вспоминает Дитрих. – Хорст вызвал нас в свой офис и протянул лист с семью пунктами. Это было наше соглашение».

И все же переговоры тянулись целую вечность, камнем преткновения была стоимость складских запасов, которые скопили генеральные представители. Adidas заявил о готовности забрать склады целиком – включая все нераспроданные запасы за полную цену. Два года продолжались торги, и в итоге Adidas оказался с несколькими тоннами устаревшего товара, четырьмя складами и командой продавцов, из которой уже разбежались все лучшие специалисты. Ральф Либонати, все же решивший воздержаться от иска, получил от Adidas за товары, которые, собственно, следовало списать, около 35 миллионов долларов. В конечном счете предприятие заплатило несметные деньги – по оценкам, свыше 120 миллионов долларов. Неприятностей добавили и колебания курса доллара к марке, который именно в это время взлетел до небывалого уровня.

Люди, прославившие Adidas в Соединенных Штатах, теперь были миллионерами. Только к Ральфу Либонати судьба оказалась неблагосклонной: он изъявил желание взять на себя руководство Pony и приобрести часть акций этой компании у Хорста Дасслера, но не смог наладить работу проблемной фирмы и умер, не успев насладиться своим состоянием. Гэри Дитрих отошел от дел и проводил время на своей плантации в Северной Каролине или в идиллическом охотничьем домике глубоко в лесах Монтаны. Билл Клосс еще немного поработал на Nike в теннисной отрасли, а помимо этого наслаждался сказочным видом на озеро Флатхед в Монтане. А тем временем затраты на американское поглощение ввели Adidas в головокружительное пике.

Дома в Херцогенаурахе Хорст первым делом занялся утверждением своего авторитета на предприятии. Слишком долго Adidas страдал от семейных раздоров – наконец-таки у него появился шеф с железной рукой. Под его руководством все сотрудники должны были действовать сообща ради укрепления превосходства фирмы на меняющемся спортивном рынке. Вскоре после возвращения Хорста был полностью перестроен пятый этаж административного корпуса. Шеф теперь правил своей империей за импозантным письменным столом посередине этажа. В примыкающих офисах сидели как некоторые «старички» из Ландерсайма, так и многообещающие новобранцы.

Для осуществления планов, вынашиваемых Хорстом, эти менеджеры подходили наилучшим образом. Они были словно молодыми версиями самого Дасслера: обладали харизмой, энергичностью, международным опытом и знали несколько языков. Из-за навязчивой потребности Хорста в контроле все они подчинялись ему напрямую.

Как подмечали некоторые его бывшие партнеры, Хорста Дасслера тогда будто подменили. Ввиду напряженных отношений с родителями ему постоянно приходилось лавировать, а теперь он, как единоличный хозяин Adidas, наконец мог отдалиться от некоторох своих друзей с сомнительной репутацией – наконец, он мог чувствовать вкус власти и держать себя императором.

Хорст, приближавшийся, между тем, к своему пятидесятилетию, задумал капитальную реконструкцию компании. Adidas должен был скупить все свои разобщенные подразделения, добавившиеся за последние годы. Через различные холдинговые компании Adidas косвенно контролировал такие марки, как Arena, Le Coq Sportif, Pony и Erima. Все они должны были стать частью всесторонне сбалансированного международного концерна. Во времена, когда в большинстве офисов не было даже факса, такое глобальное мышление никак не соответствовало общепринятой практике. На мировой арене по факту действовали лишь несколько фирм. Со своей системой сбыта и положением на рынке бренду Adidas было суждено стать лидером.

Хорст Дасслер довольно кивнул. Франкфуртский филиал рекламного агентства Young & Rubicam придумал вдохновляющий слоган: «The Adidas Factor. It’s either for you or against you» – «Adidas-фактор. Он или за тебя, или против». Сотрудники Y&R, одного из двух последних агентств, еще продолжавших участие в конкурсе Adidas, нервничали в ожидании приговора Хорста. Adidas был мечтой любого креативного директора и располагал, несомненно, баснословным рекламным бюджетом.

Хорст пришел к убеждению, что Adidas – по примеру всех других крупных брендов, с которыми он имел дело в ISL, – должен инвестировать в международную рекламу. Ранее рекламой для Adidas занималась небольшая дизайн-студия Fick в Нюрнберге, с которой Ади Дасслер сотрудничал с пятидесятых. Она готовила, прежде всего, рекламу продукта, и каждое подразделение компании могло самостоятельно подбирать себе рекламные мероприятия. Но Хорсту было ясно, что эта концепция устарела. Вместо этого он хотел распространять единый интернациональный посыл.

Y&R заполучило контракт, но креативщикам предстояло серьезно поработать. Директор агентства с удивлением обнаружил, насколько это предприятие комплексное и насколько в нем не контролировали поток денег в рекламу. К примеру, для Procter & Gamble, тоже клиента Y&R, готовили одну кампанию рекламных объявлений в год, а в Adidas каждая дочерняя компания требовала собственную версию. Через два месяца после заключения договоренности Y&R уже спроектировала 50 газетных модулей, и никто не беспокоился о растущих издержках.

Когда агентство, наконец, по пожеланию Хорста предложило концепт для первого глобального телевизионного рекламного ролика, со всех сторон посыпались возражения. В отличие от подчеркнуто модных роликов Nike, проект Y&R, использовавший мотив облаков, был художественного характера. Главной идеей было то, что визуальный ряд облаков не требовал перевода. Такой сюжет можно было крутить по всему земному шару. Но менеджеры отдельных стран запросили так много изменений, что Y&R в итоге представило четыре версии ролика – английскую, французскую, немецкую и для всего остального мира. «В сущности, этим был поставлен крест на задумке Дасслера начать глобальную кампанию», – объясняет Том Харрингтон, занимавшийся тогда в Y&R консультированием клиентов.