Розничные торговые сети: стратегии, экономика, управление - Елизавета Карпова

Прочитав эту главу, вы узнаете:

✓ что такое теория конкурентных преимуществ;

✓ каковы принципы оценки внешней среды предприятий для разработки конкурентной стратегии;

✓ что представляет собой концепция ключевых факторов успеха (КФУ) и каково их значении для построения конкурентной стратегии компании;

✓ специфику построения экономических стратегий торговых сетей и методы получения дополнительной прибыли при их проведении.

Обострение конкуренции в розничной торговле, когда предметом соперничества компаний являются качество реализуемых товаров, их цена, а также разнообразие торговых услуг требует от всех участников рынка проведения эффективной стратегии, соответствующей типу и размеру предприятия.

В данной главе мы рассмотрим основные моменты формирования экономической стратегии таких крупных компаний, как торговые сети.

Термин «стратегическое управление» стал использоваться на рубеже 1960—1970-х гг. с целью обозначить различие между управлением операционной деятельностью, которая осуществляется традиционными способами на уровне цеха, отдела, обособленного подразделения, и управлением на уровне фирмы (корпоративным управлением). Впервые методы стратегического управления были разработаны в США в начале 1970-х гг. консультационной фирмой McKinsey. В начале 1980-х гг. они уже использовались почти половиной крупных корпораций[119].

Стратегическое управление, которое предполагает действие в настоящем, чтобы обеспечить выживание и развитие в будущем, базируется на анализе внешней среды и внутренних возможностей фирмы. При помощи методов стратегического управления решаются задачи создания условий для долгосрочного развития, занятия лидирующего положения на рынке и обеспечения жизнеспособности при изменении его конъюнктуры.

Анализируя ситуацию, сложившуюся в секторе розничной торговли на настоящий момент, специалисты выделяют две основные стратегические задачи, которые предстоит решить розничным сетям России в ближайшие 5—10 лет для обеспечения их конкурентоспособности[120]. Во-первых, это значительное увеличение размеров сети с целью эффективного использования масштаба, а также обеспечения дальнейшего расширения и роста объема продаж без уменьшения рентабельности. Во-вторых, появляется проблема необходимости увеличения капитализации сети для того, чтобы иметь возможность финансировать ее интенсивное развитие. При этом для увеличения рыночной стоимости торговой сети необходимо создать устойчивое конкурентное преимущество по издержкам и потребительной ценности.

Рассмотрим эти проблемы обеспечения развития торговых сетей с точки зрения теории и практики стратегического управления.

Для создания условий долгосрочного развития и обеспечения жизнедеятельности в любой ситуации торговая компания, как и любая другая, должна обладать конкурентными преимуществами.

Под конкурентными преимуществами понимаются такие факторы, как активы, оборудование, позволяющее снижать затраты, торговые марки, права собственности на ресурсы и т. д., использование которых в конкретной ситуации (в конкретном сегменте рынка и в определенный срок) позволяет компании обеспечить более высокий, чем у других, уровень рентабельности и конкурентоспособности.

Иначе говоря, чтобы выиграть борьбу за потребителя на надежной основе (с получением прибыли и на длительный срок), необходимо обеспечить такое положение, когда покупатели предпочтут данную компанию другим.

Как известно, теорию конкурентных преимуществ в 1980 г. разработал М. Портер. Она пришла на смену теории сравнительных преимуществ Д. Рикардо, который исходил из положения о том, что конкурентные преимущества страны или отдельной фирмы обусловлены наличием в ее распоряжении в изобилии факторов производства: сырьевых и трудовых ресурсов, капитала и т. д. Однако научно-технический прогресс и глобализация привели к тому, что преимущества на базе изобилия оказываются малоэффективными и иногда даже становятся тормозом в развитии.

По Портеру, конкурентные преимущества должны быть существенными, т. е. иметь в своей основе уникальные факторы, и трансформироваться с учетом изменения запросов покупателей. В случае сетевой компании такими преимуществами должны обладать все подразделения с учетом национальных особенностей и глобальной стратегии.

Формирование конкурентных преимуществ определяется особенностями отрасли и остротой конкуренции и чаще всего происходит в моменты существенных изменений в ней, как, например, в настоящий момент в российской розничной торговле.

Концепция достижения главной цели компании и программы действий по созданию конкурентных преимуществ получила название конкурентной стратегии, которая является одной из сторон деловой стратегии фирмы и включает в себя разработку и обеспечение устойчивой деятельности на рынке конкретной продукции и услуг.

Для того чтобы разработать правильную конкурентную стратегию, компания должна выполнить подробный анализ внешней и внутренней среды и выявить сильные и слабые стороны своей деятельности.

Внешняя оценка характера и устойчивости «движущих сил конкуренции» на конкретных рынках оценивается по пяти факторам конкуренции М. Портера:

1) соперничество существующих сил;

2) рыночная власть поставщиков производственных факторов;

3) рыночная власть потребителей;

4) угрозы появления новых фирм на рынке;

5) угрозы появления продуктов-заменителей.

Влияние на доходность компании пяти факторов конкуренции в обобщенном виде представлено в табл. 3.1.

Таблица 3.1

Влияние на доходность компании пяти факторов конкуренции

Источник: Веснин В.Р. Стратегическое управление: учебник. М.: Проспект, 2004.

Угроза появления новых конкурентов низка, если высоки входные барьеры – экономические, технические, организационные и другие факторы.

В общем случае при входе в отрасль необходимо решить следующие проблемы:

✓ преодолеть низкий уровень цен и производственных затрат, уже сложившийся у действующих (закрепившихся) на рынке фирм;

✓ изыскать средства для крупных единовременных инвестиций, зачастую имеющих длительные сроки окупаемости;