Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях - Клаудио Фернандес-Араос

На протяжении многих лет психологи Франк Шмидт и Джон Хантер занимались изучением достоверности различных методов отбора. Свои выводы они основывают на громадном количестве исследований с применением девятнадцати разных методик отбора, а также некоторых сочетаний этих методик с целью прогнозировать эффективность деятельности на рабочем месте.

Работа Шмидта и Хантера подтверждает, что IQ на самом деле очень важен. Фактически они говорят нам, что если вы нанимаете работника, не имеющего опыта данной работы, то единственным значимым показателем его будущей производительности и способности к обучению будет общий уровень ментальных способностей (GMA), который может быть измерен при использовании коммерчески доступных тестов IQ. Далее, рассмотрев GMA в сочетании с каждой из восемнадцати оставшихся методик отбора, Шмидт и Хантер заключают, что следующие три из них обладают высшей совокупной значимостью для определения будущей результативности на работе:

• GMA плюс тест, моделирующий будущую работу (тест на профессиональную пригодность);

• GMA плюс тест на честность;

• GMA плюс структурированное интервью{119}.

Так что ответ прост: да, IQ важен.

Не так давно я обсуждал с Джеком Уэлчем случаи, когда «выпускники GE» становились очень успешными CEO других компаний. Я попросил Уэлча как-то обобщить факторы, ставшие залогом их успеха, невзирая на конкретные сложности, с которыми приходится сталкиваться всем внешним кандидатам на новом месте, когда по определению отсутствует опыт работы в этих компаниях.

В ответ Уэлч привел примеры, которые подтверждали важность наличия предыдущего опыта. В частности, историю Джима Макнерни, которого он назвал «стальной рукой в бархатной перчатке». Командоориентированная культура 3M нуждалась в изменениях скорее эволюционных, нежели революционных, а Макнерни имел именно тот набор навыков, которым были обеспечены необходимая внутренняя поддержка и, следовательно, успешное воплощение.

Предыдущий опыт, новый контекст и личность человека тонко взаимодействуют между собой – и существенно воздействуют на ситуацию. В Harvard Business Review недавно была опубликована статья, в которой исследовались двадцать случаев бывших руководителей GE, ушедших из своей компании на новые высокие позиции{120}. Авторы пришли к выводу, что, хотя все они были успешными в GE и имели высокую квалификацию в качестве генерального директора, их предыдущие ситуативные, функциональные и отраслевые знания были критически важны для определения степени их успеха на новой работе. Например, анализируя двадцать «выпускников» GE с точки зрения их ситуационной подготовки (которую авторы называют «стратегическим человеческим капиталом», определяя ее как опыт работы в ситуациях, требующих специфических стратегических навыков, – например, снижения издержек, управления ростом или маневрирования на цикличных рынках), они нашли, что девять из двадцати руководителей имели хорошее соответствие, а 11 – плохо соответствовали новой работе. Компании, стратегическая потребность которых соответствовала стратегическому опыту выходцев из GE, добивались уровня сверхдоходности[23] в среднем свыше 14 % годовых. В случаях отсутствия такого соответствия компании несли убытки до 40 %.

Так что ответ снова положительный: опыт весьма важен.

IQ и опыт являются «твердыми» факторами в том смысле, что их наличие легче проверить и по их поводу легче достичь согласия о том, в каких терминах их следует интерпретировать. Личность, характер, индивидуальность – сфера эфемерная. Однако мы все знаем (или хотя бы предполагаем), что она имеет ключевое значение. Первое, что я услышал от своих коллег двадцать лет назад, когда только стал консультантом по подбору руководящих кадров, – что нас нанимают за опыт, а увольняют за характер.

Но что это такое, насколько и когда это важно? Личность – это обозначение уникальной структуры характеристик, которые определяют индивидуальность человека и задают его способы взаимодействия с окружением. Эти характеристики включают в себя мысли, чувства и поведение. Очевидно, что они являются довольно стабильными, то есть человек ведет себя характерным образом в различных ситуациях.

Пока все ясно. Но нам надо пойти дальше и разложить концепцию личности на составные части, чтобы заставить ее работать при принятии нами решений о людях, что непросто. В английском языке, например, имеется не менее 18 000 слов, обозначающих разные черты характера, – это слишком много, чтобы, например, составить из них рабочую матрицу! Так что нам нужна модель более упрощенная и в то же время заключающая в себе самые важные элементы личности.

Для анализа личности разработан целый ряд инструментов, которые можно сгруппировать в две основные категории. Первая – это опросники самооценки, вроде «Модели большой пятерки», «Калифорнийского психологического опросника» (CPI) или «Индикатора типов Майерс-Бриггс» (MBTI). («Модель большой пятерки», например, определяет личность по пяти измерениям: экстравертность[24], способность договариваться, совестливость, эмоциональная стабильность и открытость новому.) Вторая категория включает в себя проективные техники[25]. Две самые известные из них – это «Тематический апперцептивный[26] тест» (TAT) и «Тест Майнера на завершение предложений» (MSCS).

Компании используют подобные личностные тесты довольно часто при принятии решений о людях, и особенно в отношении молодых кандидатов, у которых бывает мало релевантного опыта{121}. (По моим оценкам, в настоящее время те или иные тесты используются примерно в половине случаев найма.) Эти тесты хотя и популярны, но не особенно достоверны. Говоря о «Модели большой пятерки» – критерий «совестливость» важен для любого места работы, но сам тест просто не позволяет выявить и оценить эту черту в какой-нибудь полезной форме{122}.