Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях - Клаудио Фернандес-Араос

К счастью, заметно улучшившийся публичный образ компании позволил ей привлечь кандидатов более высокого уровня для этой по-новому определенной лидерской роли и таким образом значительно усилить команду высших управленцев. С этого момента компания вышла на уровень роста и прибыльности, значительно превосходивший начальные цели, связанные с выживанием.

Взгляд в лицо новым вызовам, особенно когда дела идут относительно хорошо и организация действует вполне успешно, требует мужества и проницательности. Это самые трудные условия для инициации кадровых изменений, но именно такие смены при правильном их осуществлении приносят наибольшие плоды.

В нашем быстро меняющемся мире организации просто обязаны периодически заглядывать в будущее, чтобы на основании этого решать, есть ли у них нужные люди, которые смогут работать в этом будущем.

Давайте представим, что ваша организация стоит перед лицом внешних изменений, которые нарушат устоявшийся порядок вещей (например, экологических или технологических), или переживает нарушение преемственности, или столкнулась с изменением в бизнес-среде. Что вы будете делать?

Первым делом надо выяснить, где вы находитесь. В следующих главах мы подробно обсудим, что надо искать для принятия решений о людях, где искать кандидатов и как их оценивать. Но прежде чем приступить к осуществлению этих шагов, вы должны убедиться, что инвестировали достаточно времени и сил в объективную оценку существующего уровня менеджмента.

В условиях изменений внешний взгляд может быть особенно ценным. Возможно, вашей организации не приходилось сталкиваться с подобными изменениями раньше, но профессионалы, занимающиеся стратегическим, управленческим консалтингом и подбором топ-менеджеров, отрабатывали подобные ситуации не раз. Но решите ли вы обратиться за внешней помощью или захотите все сделать сами, первым делом вам следует идентифицировать ключевые компетенции, необходимые для достижения успеха (с учетом вашего видения настоящего и будущего), и оценить как можно более объективно, соответствует ли существующий уровень менеджмента этим компетенциям.

Свою первую масштабную оценку уровня менеджмента я провел для крупной нефтехимической компании. Долгое время компания была крайне успешной, но ее практически монопольное положение готовился атаковать новый участник рынка. Иначе говоря, макроизменения ввели в действие новый сценарий, что в свою очередь потребовало новой стратегии. На рис. 4.2 представлена диаграмма разброса высшего руководства этой компании. Точки обозначают относительное расположение каждого старшего менеджера в терминах ожидаемого управленческого вклада и потенциала роста.

Рис. 4.2. Стратегическая классификация – индивидуальное распределение

Похоже на мишень после выстрела дробью? В следующей главе мы подробно обсудим, на что именно надо будет обратить внимание, а первым делом следует достичь договоренности внутри организации по поводу того, что будет определять ожидаемый управленческий вклад и как будет измеряться «потенциал». Можно только приветствовать проведение такой дискуссии в организации само по себе – она подталкивает участников к разработке критериев оценки менеджеров, которые будут отличны от целиком субъективных. Обратите также внимание на то, как явное разделение оценок в двух разных измерениях – немедленно ожидающегося вклада в настоящем и потенциала роста в будущем – открывает доступ к обоим направлениям: настоящему и будущему. Только после того, как эти дискуссии будут закончены, следует приступать к проведению этапа индивидуальных оценок.

В данном примере был заметен значительный разброс по обеим осям. Мы решили сгруппировать всех менеджеров в четыре категории: «стратегические ресурсы», «крепкие хозяйственники», «под вопросом» и «преемники». Мы обнаружили небольшое количество «стратегических ресурсов» (т. е. людей, имевших отличные результаты по обоим направлениям), немало «крепких хозяйственников», от которых ожидался существенный вклад в ближайшие годы, несколько человек «под вопросом» и ни одного «преемника». Самый важный вывод, представленный этим исследованием, состоял в том, что компании надо было немедленно заняться наймом и развитием людей, если она рассчитывала реализовать свои амбициозные планы роста.

Существует множество других «разрезов», позволяющих вникнуть в суть организации, и некоторые из них следует использовать одновременно с проведением анализа работы менеджеров. На рис. 4.3 функциональные и корпоративные единицы той же нефтехимической компании подвергнуты такому же типу анализа по осям «настоящее/будущее». Когда руководители компании проанализировали эту диаграмму (и данные, на которых она была основана), они быстро выяснили, что HR-отдел не справится с вызовом будущего. В будущем потребуется такой уровень навыков и компетенций для найма и развития профессионалов, до которого нынешние сотрудники HR-отдела не дотянутся. Людей надо было менять.

Рис. 4.3. Стратегическая классификация – средние значения в разрезе функциональных зон

Давайте признаем: даже когда кадровые изменения необходимы и оправданны, обычно очень трудно реализовать их на практике. Это особенно касается тех случаев, когда дело доходит до увольнения людей, которых мы сами нанимали или с которыми долгое время работали.

Опять же вам следует заранее продумать процесс принятия решений, чтобы он был как можно более объективным и дисциплинированным. Я предполагаю, конечно, что вы не руководствуетесь неприемлемыми мотивами, но искренне заботитесь о наилучших результатах для своей организации. В этом случае вам прежде всего необходимо придать процессу прозрачность – так, чтобы он отображал ваши самые честные и благие намерения. Люди могут примириться даже с нежелательными результатами, если они верят, что процесс, приведший к этим результатам, был честным.

Несколько лет назад я участвовал в оценке менеджерской команды в очень успешной телекоммуникационной компании. Несмотря на высокую результативность, блестящую репутацию, прибыльность и превосходное финансовое состояние, которые демонстрировала компания, многие ее сотрудники понимали, что в ближайшие годы ей предстоят серьезные испытания, в числе которых дерегулирование рынка услуг, рост конкуренции на местном рынке, при том что больших усилий потребует развитие международных операций. Стратегия движения вперед предполагала более высокую степень интеграции разных бизнесов, а также культурных изменений, которые позволили бы продавцам больше внимания уделять услугам и решениям. И наконец, ключом к успеху должно было стать управление талантами с учетом потребностей как в развитии новых навыков, так и в удержании стратегических ресурсов – в условиях все более дерегулированной и конкурентной среды, в которой появившиеся новые игроки наверняка захотят обезглавить компанию, уводя ее лучшие таланты.