Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях - Клаудио Фернандес-Араос

Сам Говард Стивенсон писал о том, что он назвал «силой предсказуемости» в завоевании лояльности работников{115}. Он доказывает, что главная обязанность менеджера состоит в том, чтобы гарантировать, что организация делает свое дело максимально эффективно. «Будьте предсказуемы», – советует он. Будьте честны в своих обещаниях, и всегда их выполняйте.

В каждодневной работе по развитию людей это означает наличие четких правил и неукоснительное им следование. Некоторые фирмы, оказывающие профессиональные услуги, стали в этом вопросе большими специалистами. Например, в McKinsey существует строгая система «вверх или наружу», которой фирма следует с просто-таки фанатичным рвением. Консультанты, приходящие в фирму, заранее определенно знают, что у них очень мало шансов пройти весь путь до уровня партнера – не более 10 %. Это горькая пилюля на вкус агрессивных и очень успешных людей, привыкших всегда добиваться своего. К чему связываться с предприятием, где отсев составляет 90 %? В действительности ясность и последовательность правил фирмы вместе с тем, как великолепно фирма управляет отношениями со своими «выпускниками», облегчают поиск и наем выдающихся людей. В человеческих отношениях жесткость допустима лишь постольку, поскольку дополняет справедливость.

Более двух десятилетий Джим Кузес и Барри Познер проводили исследование того, какими качествами своих лидеров больше всего восхищаются люди{116}. Кузес и Познер направили свои опросники более чем 75 тысячам человек по всему миру и постоянно уточняли результаты. Среди тех качеств, которые люди «ищут в своих лидерах, особенно в них уважают и при наличии которых готовы следовать за ними», неизменно отмечались:

1. Честность.

2. Способность смотреть вперед.

3. Компетентность.

4. Способность воодушевлять.

Эти характеристики лидировали по результатам первого опроса в 1987 году, и с тех пор картина не менялась. Люди действительно ждут от своих руководителей прежде и более всего честности. Придется ли вам наносить удары по самолюбию и разрушать дружеские отношения, принимая решения о людях? Почти наверняка. Будут ли люди уважать ваши решения, зная, что вы приняли их честно? Наверняка. Поэтому мудрые и безотлагательные действия в случаях, когда надо проявить жесткость по отношению к людям, являются необходимым условием как для достижения высоких результатов вашей организацией, так и для вашего личного успеха.

Чтобы изменения осуществились, вы первым делом должны утвердить решение о том, что конкретного менеджера следует заменить. Как уже отмечалось, эта задача не из легких, и не только по психологическим и социальным причинам, но и из-за нашей склонности отрицать провалы, которая приводит к росту наших привязанностей.

Этот феномен хорошо описан для других типов решений о выходе, например, когда компании решают прекратить какой-либо проект, бизнес или даже выйти из отрасли. Во всех этих случаях многие руководители пытаются хвататься за соломинку, несмотря на верные признаки того, что уже давно «пора линять». Журнал McKinsey Quarterly недавно опубликовал статью, в которой обсуждались способы улучшения принятия решений о выходах и о прекращении проектов{117}. В статье доказывалось, что первым шагом в этом направлении должна стать всесторонняя оценка проекта абсолютно новым умом, что, на мой взгляд, эквивалентно проведению проекта независимой оценки управления.

Второй шаг подразумевает применение сценарных «маршрутных карт» проекта с указанием ключевых «развилок» на них, которые позволят людям, принимающим решения, рассматривать возможные варианты в заранее определенные контрольные моменты на протяжении всего срока жизни проекта или бизнеса. По-моему, это эквивалентно вышеупомянутому древу решений, составленному на основе проведенного проекта оценки.

Но, в конце концов, принятое решение необходимо осуществить. Когда Джима Коллинза спросили, как компании, прошедшие путь «от хороших к великим», решают, «кого оставить в порту», и как именно они реализуют эти сложные решения, Джим ответил так:

Скрупулезность, но не беспощадность; честность, но не жестокость: вспомните эти слова и сделайте их своим девизом, когда поймете, что наступило время для изменений.

Давайте вспомним основные моменты, обсужденные в этой главе.

Когда нужны изменения

Изменений обычно требуют:

– новый бизнес;

– слияния и поглощения;

– новые стратегии;

– проблемы с результативностью;

– рост и успех;

– предвидение будущих вызовов.

Чтобы выявить потребность в изменениях, вам следует:

– оценить компетенции и потенциал своих ключевых людей;

– составить четкую схему процесса принятия решений.

Когда потребность в изменениях выявлена, вам следует:

– быть осведомленным о силах, противостоящих изменениям;

– оставаться честным.

* * *

Что дальше? После принятия решения о замене менеджера вам нужно тщательно подготовиться и применить системный подход, чтобы определить, что именно вы будете искать в новом человеке.

Это предмет следующей главы.

Осознав необходимость в смене людей, вы становитесь на новый путь. Первый шаг на этом пути – выяснить, что именно вы ищете.