Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях - Клаудио Фернандес-Араос

• IQ может быть дополнен существенным образом EI, если нет опыта. Другими словами, сочетания «EI + IQ» и «опыт + IQ» у успешных менеджеров присутствовали в равных пропорциях.

• В случае отсутствия EI традиционная комбинация опыта и высокого IQ предсказывает больше неудачу, нежели успех. (57 % неуспешных менеджеров имели очень высокий уровень именно этой комбинации характеристик, тогда как ею обладали меньше четверти успешных менеджеров.)

И вновь повторю: это исследование и описанные ранее результаты оказали на меня сильнейшее воздействие. Фактически с того самого момента я полностью изменил свои собственные решения о людях.

Давайте сейчас вернемся к непростым компромиссам, о которых говорилось в начале этой главы. Тогда я описал шесть профилей внутренних кандидатов на позицию CEO в финансовой организации. Теперь я привожу эту ситуацию на рис. 5.8.

Рис. 5.8. Выбор CEO, часть 2. Профили шести внутренних кандидатов

Если принимать в расчет только опыт, то кандидат A окажется на первом месте, кандидат B – на втором, кандидат C – на третьем. Если ориентироваться только на IQ, порядок предпочтения кандидатов будет таким: сначала A, за ним B, потом E. Взяв в расчет сочетание опыта и IQ, вы на первое место должны будете поставить кандидата A и на второе – кандидата B. Рассматривая сразу три категории характеристик, вы должны будете проанализировать следующие варианты для принятия решения о продвижении:

• менеджер A, «традиционный выбор»: лучший опыт и IQ;

• менеджер C, «выбор на основании опыта»: впечатляющий опыт и EI, но относительно невысокий IQ (пятый в рейтинге);

• менеджер B, «безопасный выбор»: умный, с приемлемым опытом и средним уровнем EI;

• менеджер E, «EI-выбор»: лучшие навыки лидерства и отношений, IQ выше среднего, ограниченный опыт.

Окончательное решение состояло в продвижении менеджера E, то есть был сделан «EI-выбор». Хотя менеджер A был более опытен и умен, его крайне низкий уровень эмоционального интеллекта практически гарантировал будущую неудачу. Менеджер C имел больший, чем у Е, опыт, но опыт является динамичной компетенцией (то есть «делом наживным»), и расчет был на то, что менеджер E со временем его сможет набрать. Однако менеджер E был оценен сильнее, чем C, по двум менее динамичным компетенциям (EI и IQ). И наконец, менеджер B, занимавший среднюю позицию в каждой из трех категорий, подобно E, превосходил его умом и опытом, но существенно уступал ему в эмоциональном интеллекте.

Очевидно, я не был бы так уверен в своих рекомендациях в этом случае, если бы не проанализировал и не осмыслил свои собственные неудачи!

На самом деле менеджер E и стал CEO компании. Он был настолько успешен в этой роли, что за два года сумел удвоить капитализацию – и это факт, который можно объективно измерить, поскольку к концу этого периода компания была продана. Как небольшое дополнительное преимущество можно отметить то, что сильные лидерские качества нового CEO помогли другим пяти менеджерам (которые также конкурировали за это назначение) принять его продвижение. Это было в действительности эмоционально умное решение!

Весьма удивленный тем, что показал анализ моих же собственных данных, я поделился своими находками с Дэниелом Гоулманом. Как и следовало ожидать, он всерьез заинтересовался, что может выйти из аналогичного анализа для других культур, в особенности немецкой и японской. Я попросил своих коллег Хорста Брёкера из Германии и Кена Уитни из Токио провести аналогичный анализ, поделившись с ними методологией, но не результатами.

Результаты, полученные таким образом для трех различных культур (Латинская Америка, Германия и Япония), оказались удивительными. На рис. 5.9 изображены профили успешных и неуспешных менеджеров для этих трех культур и относительные частоты проявления трех категорий доминирующих характеристик у этих менеджеров. Например, 71 % нанятых в Германии успешных менеджеров имел большой предыдущий опыт в качестве одной из двух доминирующих характеристик.

Как показано на рис. 5.9, профили успешных менеджеров были практически идентичными в трех разных культурах, что послужило для меня доказательством надежности выводов, полученных для Латинской Америки. (Небольшие различия в левой части таблицы можно объяснить небольшим числом случаев в выборке неуспешных менеджеров.) Другими словами, это исследование подтвердило сделанные нами ранее выводы. И наконец, комбинации двух доминирующих характеристик также подтвердили применимость моих выводов к каждой из этих трех столь различных культур.

Рис. 5.9. Одна из двух доминирующих характеристик, часть 2. Профили успешных и неуспешных менеджеров в трех различных культурах. Опрошены 515 менеджеров

Источник: Egon Zehnder International

Я бы хотел резюмировать свои выводы, касающиеся успеха и неуспеха в разных культурах, и важность эмоционального интеллекта следующим образом.

• Огромное множество исследований в США продемонстрировали, что EI является ключом к успеху, особенно на старших менеджерских и руководящих позициях{129}.

• Эти выводы одинаково применимы как в Латинской Америке, так и в Германии и Японии, что доказали аналогичные исследования, проведенные там моими коллегами. Тот факт, что компетенции, основанные на эмоциональном интеллекте, значимы на высших руководящих позициях, достоверен в любой точке мира. В частности, можно говорить о трех главных выводах, применимых ко всем исследованным культурам.

– EI более важен для успеха, чем IQ; отсутствие EI существенно коррелирует с неудачей на старших менеджерских позициях.

– Если в ходе поиска топ-менеджера можно получить всего две категории характеристик, то сочетание опыта и эмоционального интеллекта в целом будет самой мощной комбинацией для достижения успеха.

– Традиционная комбинация опыта и IQ (при ограниченном уровне EI) скорее приведет к неудаче, чем к успеху.

Позвольте мне сделать еще одно замечание по поводу интерпретации этих результатов, основанное на первой книге Гоулмана об эмоциональном интеллекте. Каждый менеджер в исследованных нами выборках имел высокий уровень IQ – в противном случае никто из них не достиг бы даже уровня среднего менеджмента. То есть все эти люди были весьма умны. Но если они не обладали высоким EI, у них не было никаких гарантий успеха.