Беспокойный человек - Стюарт Геддес

Этот способ вести разговоры, которых мы, возможно, боимся, действительно важен, поскольку дает собеседнику больше уверенности в нас и не позволяет ему истолковывать наше беспокойство как некомпетентность или увиливание от ответа. Если мы опасаемся, что визави относится к нам пренебрежительно, будем действовать исходя из этого. Чем сильнее это проявляется в нашем поведении, тем больше мешает показывать себя с лучшей стороны и убеждает, что мы никогда не сможем соответствовать требованиям.

Взглянем на объективные данные

Чтобы избавиться от ожидания, будто каждое наше взаимодействие с трудным человеком должно быть ужасным, попробуем собрать точные данные и провести анализ. Для этого возьмем следующие, скажем, десять встреч.

После каждой беседы оцените ее по шкале от одного до десяти, где один означает, что все прошло нормально, а десять — что все ужасно. Вернувшись к рабочему столу после встречи, запишите рейтинг, а затем, пройдя десять встреч, суммируйте результаты. Выполняя эту задачу, вы должны каждый раз быть нейтральным. Нельзя автоматически предполагать у собеседника негативную реакцию. Скорее всего, выяснится, что человек, которого мы привыкли считать монстром, в большинстве случаев ведет себя вполне нормально, но мы позволяем одному или двум негативным моментам из прошлого определять наше общее впечатление о нем.

Мы также должны помнить, какую роль в нашей тревоге играет неопределенность. Даже если некоторые встречи получили низкую оценку, то есть человек вел себя не так уж плохо, мы все равно уже видели, как он проявляет характер — может быть, даже в наш адрес, — и знаем, что такое вполне может повториться. Это как игровой автомат «однорукий бандит»: мы не получаем награду постоянно, но время от времени все же выигрываем. Эта награда, особенно ее случайный характер, и заставляет людей играть снова. Наш страх перед непростыми людьми работает примерно так же, только мы получаем не награду, а наказание в виде гнева или неудовольствия — и это лишь подпитывает наше беспокойство. Но мы все же должны верить, что можем справиться с этой ситуацией, и не проживать каждую встречу так, будто она неизбежно должна плохо кончиться.

Во времена моей IT-карьеры я постепенно осознал, что не должен давать волю своему страху перед такими людьми. Я понял, что они есть повсюду, и проблема не в них, а во мне. К этому выводу я пришел после того, как столкнулся с очередным сложным характером на новой работе, которой в целом был очень доволен. Решив, что мне просто нужно научиться сосуществовать с этим человеком, я начал отслеживать наше взаимодействие, используя стратегию, о которой рассказал выше.

Я обнаружил, что в подавляющем большинстве случаев наша коммуникация — от коротких обсуждений и общения по электронной почте до более длительных разговоров — проходила вполне нормально. Время от времени у меня возникало впечатление, что собеседник взволнован и недоволен мной, но я решил больше не принимать это на свой счет и относить проявленное им недовольство к свойствам его характера. Я стал меньше бояться, а значит, уже не ждал, что следующий разговор обязательно кончится конфликтом, и начал вести себя более уверенно. Я уже не старался подсластить пилюлю, когда предстояло сообщить плохие новости, и не извинялся за свое существование. Постепенно характер наших отношений изменился. Порой слова этого человека казались мне слишком резкими, но, вместо того чтобы поддаваться обиде и ощущению несправедливости, я просто принял это как часть его личности, абсолютно не касающуюся меня. Со своей стороны, этот человек, по-видимому, тоже начал больше доверять мне и моим способностям, и, соответственно, наши коммуникации стали намного проще.

Поиск внешней оценки

В общении со сложными людьми нужно очень бдительно контролировать свою потребность во внешней оценке, особенно когда мы инстинктивно включаем на полную мощность режим безотказности в попытке завоевать их расположение. Если мы привыкли искать внешней оценки, их похвала может казаться нам самой ценной. Мы будем делать вещи, заставляющие нас чувствовать себя слабыми, просто чтобы получить в ответ улыбку или какой-нибудь знак интереса или одобрения. Мы думаем, что ненавидим их, но истерически смеемся над их шутками. Самое важное здесь — перестать ждать от них оценки: они в любом случае не могут дать нам то, что требуется. Кроме того, мы не должны наделять их огромной силой.

Если человек, которого мы боимся, присылает электронное письмо с каким-то вопросом, мы должны научиться просто отправлять короткий ответ. Не стоит подробно расписывать в двух параграфах, почему мы ответили именно так, — ему это не нужно. Конечно, если он просит дальнейших разъяснений, мы их дадим. Но важно осознавать, зачем мы пускаемся в многословные рассуждения: пытаемся объяснить, почему ситуация выглядит именно так, и заранее смягчить его гнев, или продемонстрировать: мы делаем все возможное и невозможное, чтобы ему помочь. На самом деле то, что он перелопатит два абзаца оправданий, добираясь до ответа, гораздо скорее выведет его из себя! В девяти случаях из десяти ему просто нужна запрашиваемая информация.

Парадоксально, но чем меньше мы пытаемся произвести впечатление на таких людей, тем больше уважения у них вызываем. Мы отказываемся от поведения, делающего нас в их глазах слабыми, некомпетентными и никчемными. Они неслучайно оказались на нынешней позиции, и, возможно, их характер играет важную роль в той работе, которую они выполняют. Это может послужить полезным уроком для тех, у кого возникает тревога, когда требуется руководить командой. Умение не зацикливаться на том, что о нас думают, на самом деле довольно позитивное качество для менеджера. Это означает, что он может вести за собой и в то же время сопротивляться давлению сверху. На этой позиции не нужно проявлять чрезмерную чуткость или погружаться с головой в чужие истории: здесь больше пригодятся некоторая отстраненность и настойчивое стремление добиться своего.

Рабочие встречи у многих вызывают трудности. Если профессиональная обстановка усиливает нашу тревогу, собрания просто поднимают ее на новый уровень. Здесь мы сталкиваемся со множеством своих страхов одновременно. Если нас пугают социальные ситуации, возможность разоблачения, сложные коллеги, несоответствие собственным высоким стандартам или урон для репутации — во время встречи остается совсем мало пространства для маневра. К тому же там мы окружены людьми, которых, возможно, не очень хорошо знаем и с которыми не чувствуем себя комфортно. И они ждут ответов, чего у нас может и не быть. Если мы склонны к безотказному поведению и главной задачей считаем, чтобы окружающие были нами довольны, подобные собрания могут оказаться очень трудным испытанием. Мы стараемся любой ценой избежать столкновений, не в силах смириться с тем, что не знаем ответа или не можем уверенно сказать, удастся ли уложиться в сроки, поэтому конфликт так или иначе неизбежен, и обойти его не удастся.

В двух предыдущих главах мы говорили о синдроме самозванца и воздействии тревоги на внимание и концентрацию. Рассмотрели роль беспокойства, изучили, каким образом перфекционизм и стремление угодить другим усиливают наши страхи и сколько неудобств нам доставляет общение со сложными людьми. Все эти элементы подпитывают наши страхи, связанные с совещаниями.