Розничные торговые сети: стратегии, экономика, управление - Елизавета Карпова

Ниже перечислены шаги, предпринимаемые Marks & Spencer для повышения качества товаров.

1. В 1935 г. компания создала собственную лабораторию текстильных и швейных изделий, где несколько высококвалифицированных специалистов проверяли и отбраковывали образцы товаров, поступившие от разных поставщиков, т. е. это был контроль по следам событий.

2. В конце 1930-х гг. компания перешла от технического контроля к системе обеспечения качества товаров и начала экспериментировать с разработкой и выдачей поставщикам точных и подробных сертификатов. Помимо качества и вида материалов, которые должны были использоваться при производстве товара, в этих документах указывалась технология его изготовления. Это было воспринято производителями с неудовольствием и подозрением. Пришлось поручить техническому персоналу компании «стать друзьями, консультантами и советчиками поставщиков»[92]. В последующем лаборатория компании разрабатывала спецификации еще до момента начала производства нового товара.

3. В 1960-х гг. практиковалось проведение выставки бракованных товаров. Количественный анализ типов дефектов и их распределение по фирмам-поставщикам дал очень многое. Позднее эта система получила название «Система контроля качества „Пантеон“». Все образцы в главной конторе сортировались по видам дефектов, набиралась статистика, проводились совещания с поставщиками, на которых присутствовали руководители высшего звена, коммерческие работники, товароведы и технологи. На совещаниях всплывали проблемы, имеющие первостепенное и даже стратегическое значение. Но самое главное, что в процессе работы участвовали сотрудники разного служебного положения, и это позволяло повышать самосознание работников и ужесточать контроль качества продукции.

4. Создавались так называемые контактные группы – форма обеспечения регулярного обмена мнениями между различными категориями персонала. Обязанности председателя на этих встречах обычно выполнял управляющий магазином или его заместитель, и заседания проводились с периодичностью в среднем один раз в 8—10 недель без определения заранее темы обсуждения. Такие встречи были полезны для всех групп персонала. Краткие протоколы таких совещаний отсылались в отдел кадров при главной конторе. На основании обобщения этих протоколов готовились периодические итоговые сводки, которые представлялись на просмотр высшему руководству компании.

Эта система в определенной степени схожа с японскими «кружками качества», в функции которых входила организация работы по повышению качества путем вовлечения в этот процесс всего персонала.

Однако Marks & Spencer начала практиковать комплексный подход к управлению качеством еще до Второй мировой войны, задолго до японцев. Кроме того, она впервые испробовала эти методы для розничной торговли.

С точки зрения вовлечения персонала в борьбу за качество, система Marks & Spencer охватывает практически все уровни иерархии – от совета директоров до продавца.

Например, продавцы Marks & Spencer обучены обнаруживать любой недостаток товара и, по существу, являются последним звеном технологического контроля. Продавцы являются источником информации о мнении покупателей относительно товара. Наличие одной из 12 категорий брака – достаточное основание для возврата товара поставщику и требования у последнего полной компенсации.

Что касается торговой марки St Michael как престижной маркировки товаров высокого качества от производителя, то со временем, по мере создания устойчивого дифференцированного преимущества торговой сети само название Marks & Spencer стало символом высокого качества товаров и надежным способом завоевания лояльности покупателей. Продукция сейчас реализуется под маркировкой St Michael (маленькими буквами) от Marks & Spencer (крупно).

Руководство компании считало, что успех бизнеса зависит от разумных решений или вопросов, непрерывно возникающих при повседневной работе с людьми.

Об отношении руководителей Marks & Spencer к своим служащим красноречиво свидетельствует следующее высказывание одного из директоров компании: «В любой отрасли народного хозяйства очень велико значение добрых человеческих отношений между сотрудниками. Такие отношения всегда являются результатом целенаправленных и систематических усилий руководителей высшего звена и возможны только при условии, что эти руководители испытывают чувство искреннего уважения к своим сотрудникам, относятся к ним как к личностям. Такие отношения должны быть многоаспектными: охватывать не только чисто трудовые, производственные проблемы, но также вопросы сохранения и улучшения здоровья, повышения благосостояния, продвижения по службе и т. д. Требуется, кроме того, полный и откровенный двусторонний (снизу вверх и сверху вниз) обмен мнениями, уважение к работникам любых уровней и к их вкладу в общее дело компании»[93].

Политика добрых человеческих отношений требует затрат времени и денежных средств. В 1980-х гг. у Marks & Spencer было около 44 тыс. работников, считая занятых на полный и неполный рабочий день. При этом свыше 1 тыс. были заняты в службах кадров, в том числе 850 кадровиков работали в магазинах, т. е. каждого работника департамента по кадрам приходилось приблизительно с 50–60 сотрудников.

В числе прочего кадровики отвечали за продвижение по службе курируемых работников, их обучение и профессиональную переподготовку, обязаны были знать личные проблемы каждого подопечного, ненавязчиво помогать им, а также выслушивать их предложения и критику касательно ситуации в компании и стремиться внедрять дельные предложения. Соответственно, работа с кадрами являлась важной функцией каждого директора (каждый директор есть директор по кадрам), и каждый сотрудник, наделенный теми или иными управленческими функциями, должен был быть обучен работе с персоналам.

Отличительной чертой организации работы с персоналом в Marks & Spencer является использование принципа подбора должностных обязанностей и содержания работы с учетом склонностей и возможностей конкретного человека, а не наоборот – когда сотрудник подбирается для выполнения конкретной работы. Это существенно осложняет работу кадровой службы, но позволяет обеспечить максимально эффективные отношения в работе[94].

Кроме того, интересен подход к формированию центрального отдела кадров[95]. Работники этой службы имеют не только большой опыт кадровой работы, но и хорошо знают другие области деятельности компании. Как правило, для продвижения на высокую должность в службе кадров необходимо проработать ряд лет в подразделениях, занимающихся другими вопросами (например, коммерческими). Такая практика позволяет иметь хорошо организованную службу, которая реально знакома с жизнью компании и может выполнять перечисленные выше функции.

Но обеспечение добрых отношений с персоналом является также и затратным делом.