Upgrade отдела продаж - Алексей Семенцов

В качестве первого примера возьмем продавца, который ходит по офисам или квартирам и осуществляет прямые продажи людям, если те согласятся его выслушать. Результаты работы практически на 100 % зависят от его усилий. В этом случае доля вознаграждения за результат должна быть максимальной. Действительно, в таких компаниях иногда сотрудники вообще не получают оклада, а их вознаграждение представляет собой процент от выручки.

В качестве второго примера можно рассмотреть работу менеджера по ключевым клиентам в торговой компании, клиентами которой являются торговые сети, сами управляющие своими покупками (например, на основе утвержденных товарных матриц). Такой менеджер не имеет возможности приложить усилия для того, чтобы улучшить торговые результаты, поскольку он фактически не оказывает влияния на процесс покупки клиента – его работа больше похожа на обслуживание, чем на продажи, как их обычно понимают. В этом случае большая доля переменной части вознаграждения должна быть связана с качеством (удовлетворенность клиентов, отсутствие ошибок в накладных и т. п.) и активностью (скорость обработки заявок, количество обслуживаемых клиентов) при выполнении торгового процесса.

Чем же тогда определяется величина оклада? Есть один важнейший фактор, который я всегда призываю принимать во внимание. Если вам необходимо нанять новых сотрудников в отдел продаж, то вы, вероятно, должны будете платить оклад выше (по крайней мере новичкам), чем в ситуации, когда задача найма новых продавцов перед вами не стоит. Почему? Когда человек устраивается на работу, он обращает внимание на величину так называемых безусловных выплат, то есть на величину оклада – денег, которые он гарантированно получит в соответствии с выработанными сменами. Будущий работник часто скептически относится к обещаниям относительно переменной части, так как не уверен, сможет ли он легко соблюсти условия (продать, выполнить план и т. д.), при которых выплачивается эта переменная часть. Для него наилучшим ориентиром является именно оклад. Но работающего уже в течение некоторого времени сотрудника больше интересует общая величина вознаграждения вне зависимости от того, из каких элементов она состоит. Такой сотрудник знает из собственного опыта, сколько в среднем может заработать в тот или иной период.

Что происходит, когда мы предлагаем невысокий оклад? Действует правило негативного отбора. Так, представим: три компании ищут менеджеров по продажам. Единственное видимое отличие компаний – разный размер предлагаемого оклада. Куда в первую очередь обратится соискатель? Вероятно, туда, где оклад больше. Если кандидат на должность менеджера подойдет работодателю, то его примут на работу; если не подойдет – тот же кандидат будет пытать счастья во второй по привлекательности компании. Если предположить, что все три компании ищут менеджеров по продажам с одинаковыми профессиональными и личностными качествами, то самые хорошие работники окажутся в первой компании, менее профессиональные и/или перспективные – во второй компании, а те, кто не подошел ни первой, ни второй, станут работать в третьей. Таким образом, в фирме, предлагающей самый маленький оклад, могут оказаться наихудшие из кандидатов, искавших работу в данный период времени. Это и называется негативным отбором. Следовательно, для привлечения работников мы должны предлагать привлекательный с точки зрения рыночных альтернатив размер оклада, а для удержания – привлекательный (также с точки зрения рыночных альтернатив) размер общего вознаграждения (об этом подробнее ниже).

Есть важное замечание: если компания не ограничена по времени в поиске персонала, теоретически она может пренебречь правилом негативного отбора и уповать на то, что найдутся кандидаты, ориентированные на достижение результата и достаточно оптимистично настроенные в этом отношении. Однако в ситуации на рынке труда, когда спрос на менеджеров по продажам стабильно превышает предложение, ожидание хорошего сотрудника может продлиться непозволительно долго.

Но часто складывается ситуация, когда наряду с работающими менеджерами компания нуждается также в новых сотрудниках. В этом случае оклад, который получают уже работающие менеджеры по продажам, может не позволить нанять кандидатов. Руководство справедливо опасается, что более высокие оклады для новичков вызовут недовольство работающих сотрудников и оклады придется повысить всем. Как тут действовать? Самое простое решение – использовать две системы оплаты: стандартную и специальную, которая действует определенный период (например, в течение испытательного срока). Альтернативным и, на мой взгляд, более привлекательным решением является использование единственной системы материальной мотивации. При этом новичкам на определенный срок гарантируется минимальная неснижаемая сумма выплат. Вознаграждение рассчитывается по общей схеме, но если менеджер зарабатывает меньше, чем гарантированный минимум, то руководство компании доплачивает ему разницу, если же заработанное вознаграждение выше минимального, то никаких доплат не производится.

Итак, какие ошибки можно выделить в системе материальной мотивации в компании «Орхидея Гардения»?

• Ошибка 1. Не учитывается разный характер работы при планировании продаж и при расчете вознаграждения. Наверняка вы обратили внимание, что при определении степени выполнения плана были ошибочно учтены результаты работы менеджера как с собственными клиентами, так и с переданными ему торговыми сетями. Действительно, работа по инициативным продажам собственным клиентам, которых можно и нужно убеждать в приобретении продукции, с которыми необходимо торговаться и т. д., совсем не похожа на работу с двумя крупными клиентами (представляет собой обслуживание их заказов).