Upgrade отдела продаж - Алексей Семенцов

• Принцип 7. Исключение двойного вознаграждения и наказания. Вместо того чтобы за одну и ту же работу или за один и тот же результат платить дважды, а то и трижды путем начисления разнообразных премий, бонусов и иных поощрений, надо просто увеличить размер одного-единственного вознаграждения за то, что мы хотим поощрить. Либо же сделать весомым размер наказания в случае, когда хотим продемонстрировать сотруднику, что он должен действовать иначе, чем сейчас.

• Принцип 8. Сумма вознаграждения менеджера по продажам в вашей компании должна соотноситься с рыночным уровнем. Выбор здесь, как, собственно, и в отношении всех других принципов, остается за руководством компании. Но выбор этот – платить больше, меньше или столько же, сколько предлагает рынок труда, – должен быть абсолютно осознанным. Когда я в качестве консультанта проверяю применение в компании этого принципа, то обычно спрашиваю, известно ли руководству, какой уровень вознаграждения предлагает рынок за аналогичную работу. Отсюда вытекают следующие вопросы: известно ли, с кем компания должна себя сравнивать, как часто это делается или должно делаться? Если у руководства есть четкие ответы, а сам выбор аргументирован, то мне приходится с ним согласиться.

В этой главе мы обсуждали систему материальной мотивации только применительно к торговому персоналу. Именно поэтому я здесь не привожу общие принципы, на которых должна быть построена система материальной мотивации (простота, доступность для понимания персонала, прозрачность материальной мотивации и т. д.). Эти принципы обсуждаются на страницах многочисленной профессиональной литературы.

Будем использовать термин «вовлечение» для обозначения того, что обычно принято называть нематериальной мотивацией. Поскольку эта книга посвящена управлению продажами, мы, как и в случае с обсуждением темы материальной мотивации, не будем подробно рассматривать вовлечение персонала в целом, а сделаем акцент на вовлечении именно торгового персонала, а также целях и методах. И все же без пары общих слов не обойтись.

Вовлечение персонала относится к четырем важнейшим способам обеспечения выполнения планов, задач и стандартов, сформулированных руководством (рис. 7.1). Следовательно, вовлечение наравне с другими методами и средствами должно помогать руководству добиться реализации целей и планов компании в сфере сбыта.

Но изучение примеров того, в какой момент времени компании в действительности обращают внимание на вопросы вовлечения персонала, приводит к неутешительным выводам.

Первая ситуация, когда вовлечение вдруг становится актуальным, связана с тем, что если мы не в состоянии предложить сотрудникам вознаграждение, адекватное текущему состоянию рынка труда, то мы резко вспоминаем о миссии компании, ее ценностях и корпоративной культуре.

Рис. 7.1. Место вовлечения в управлении торговым персоналом

Вторая ситуация противоположна первой: когда компания дала людям все, что только можно в материальном плане (достойную оплату, ресурсы и пр.), начинается «заигрывание» с разными методами нематериальной мотивации.

И в том и в другом случае вовлечением персонала руководство начинает заниматься тогда, когда другие средства либо отсутствуют, либо уже испробованы. Вывод таков: вовлечению персонала уделяется внимание по остаточному принципу.

И все же чем отличается компания, где удалось добиться вовлечения персонала, от компании, где оно отсутствует? Не является ли вовлечение модной игрушкой для гуманистов из мира бизнеса? Для ответа на этот вопрос рассмотрим один пример, хотя он и не имеет отношения к сфере продаж.

Возможно, вам знаком термин «итальянская забастовка», обозначающий ситуацию, когда на предприятии профсоюз хочет, но не имеет права объявить забастовку (например, если коллективный договор не позволяет ее проведение по каким-то причинам). В случае итальянской забастовки сотрудники исправно ходят на работу, выполняют все задания, правила и стандарты, требования по технике безопасности, но не проявляют никакой инициативы, не делают ничего сверх плана. Каков обычный итог итальянской забастовки? Производительность труда падает процентов на 30. Вот так (правда, очень грубо) можно оценить разницу в результативности работы вовлеченного и невовлеченного персонала даже в случае 100 %-ной исполнительской дисциплины.

Задача вовлечения торгового персонала – вызов для компании и ее руководства. Дело в том, что в силу различных причин (и не в последнюю очередь из-за своих личностных характеристик) менеджеры по продажам выражают скепсис к большинству попыток их куда-то вовлечь. Да и сами руководители часто считают, что достойного материального вознаграждения вполне достаточно. Однако практика показывает, что та компания, которой удалось найти подходящую формулу вовлечения своего торгового персонала, получает в лице продавцов истинных сторонников: работоспособных, активных и инициативных. Кроме того, помимо общей задачи, сформулированной выше, вовлечение решает особые задачи, если мы говорим о торговом персонале. Таких задач как минимум четыре.

• Снижение напряженности труда. Исследования относят профессию менеджера по продажам к десятке самых напряженных и ставят рядом с такими, как промышленный альпинист и военный корреспондент. Напряженность труда менеджера по продажам имеет два аспекта. С одной стороны, это психическая напряженность, вытекающая из необходимости постоянно общаться с клиентами, причем часто с не самыми приятными и по не самым приятным поводам. С другой стороны, это физическая напряженность: у менеджера по продажам часто ненормированный рабочий день, он перерабатывает, много времени проводит в поездках. Система нематериальной мотивации должна эту напряженность снизить.

• Повышение лояльности. Торговый персонал характеризуется высокой текучестью. Во многом это определяется требованиями, предъявляемыми к продавцам: или добиваешься результата – или уходишь. Но свою роль здесь играет и постоянно высокий спрос на менеджеров по продажам, который не снижается даже в периоды экономического упадка. Находясь в непрерывном общении с рынком, менеджеры по продажам, как правило, лучше информированы о существующих вакансиях, об оплате труда на других предприятиях и т. д. Речь, конечно, не идет о том, чтобы удерживать всех работающих продавцов. Но система нематериальной мотивации должна помочь вам сохранить тех сотрудников, которых вы хотели бы видеть в своей компании.