Upgrade отдела продаж - Алексей Семенцов

Как практика, так и теория мотивации свидетельствуют о том, что если какой-либо элемент системы вознаграждения вносит вклад в размере менее 10 %, то сотрудник просто не обращает на него внимания и не прилагает усилий для получения этого вознаграждения.

Почему вообще система мотивации оказывается перегруженной показателями? Дело в том, что с течением времени она подвергается деформации. Как правило, компания начинает с простой, можно даже сказать – примитивной, но при этом достаточно действенной системы мотивации. Применительно к торговому персоналу это, как правило, оклад и один-два показателя (обычно связаны с результатами работы). Что происходит дальше? Постепенно система мотивации начинает усложняться. Чаще всего появление дополнительного показателя связано с каким-либо инцидентом в компании. В какой-то период клиенты стали жаловаться на работу торговых представителей – руководство, реагируя на эту проблему, включает в систему мотивации показатель «претензии клиентов к работе торгового представителя». И даже если через какое-то время актуальность данного показателя сошла на нет, он часто все равно сохраняется. Так система мотивации постепенно оказывается наполненной разнообразными элементами, то есть становится перегруженной и, как следствие, неэффективной. Это и произошло в рассматриваемом случае.

• Ошибка 2. Смешение разнородных показателей. Очень часто слушатели МВА, которым я даю эту задачку, советуют убрать одни показатели и оставить другие. Под нож попадают «соблюдение правил внутреннего распорядка», «выполнение плана по заявкам», «претензии клиентов» и т. д. Однако такое решение недостаточно обоснованно. Из условия задачи нельзя сделать вывод о том, какой показатель нужный, а какой – нет. Сравнение показателей корректно только в ситуации, когда известны бизнес-контекст, положение дел в компании и на рынке. Здесь бизнес-контекст нам неизвестен. Тем не менее ответ слушателей обусловлен верным ощущением того, что в рассматриваемой системе мотивации мы имеем дело с разными, по существу, показателями. Точнее говоря, все семь показателей можно разнести на две группы.

(Первая группа – это показатели, характеризующие результат работы торгового персонала. К ним относятся оборот, дебиторская задолженность, выполнение спецзадач по продаже брендов. Хотя сами эти показатели могут быть как абсолютными, так и относительными, все они являются финансовыми.

(Вторая группа – показатели, характеризующие ход процесса продаж, то есть качество работы и активность торгового персонала. Обратите внимание, что, как правило, мы имеем дело с нефинансовыми показателями. В чем ошибка в системе мотивации? К двум разным группам показателей применяется одинаковый подход – премирование за выполнение. Вследствие этого материальная мотивация перестает корректно выполнять одну из своих важнейших функций – предоставление сотруднику четкой и однозначной обратной связи по поводу его работы и результатов.

Каким образом следует поступить? Во-первых, признать, что хорошая система мотивации продающего персонала, так же как сотрудников других «добывающих» подразделений (производства, логистики, закупок и т. д.), должна включать вознаграждение не только за конечные результаты работы, но и за надлежащее выполнение процесса продаж (качество и активность). Таким образом, общая система вознаграждения продавца должна иметь три составные части: вознаграждение за факт работы, за надлежащее выполнение требований к процессу продаж и за достигнутые результаты (рис. 6.2).

Рис. 6.2. Система вознаграждения торгового персонала

Во-вторых, для обеспечения корректной обратной связи с торговым персоналом относительно факта работы, качества и активности, а также достигнутых результатов следует применять различные формы вознаграждения для каждой из трех частей общей системы материальной мотивации. Традиционной формой вознаграждения за факт работы является оклад. Выполнение требований к процессу можно поощрять премией, а за несоблюдение этих требований – наказывать штрафом. Либо достигнутые результаты премируются, либо по ним выплачивается процентное вознаграждение (табл. 6.1).

Таблица 6.1. Различные формы вознаграждения и наказания для разных частей системы мотивации

Использование различных форм вознаграждения позволяет сделать систему материальной мотивации действенным средством информирования сотрудников о желательном и нежелательном поведении.

Важно обратить внимание: не является ошибкой то или иное соотношение постоянной и переменной частей вознаграждения. Возможно, вы сочли отрицательным моментом в ТК «Универс», что доля постоянной части (оклада) слишком велика. Как мы говорили выше, один из самых устойчивых мифов о материальной мотивации связан с соотношением постоянной (оклад) и переменной частей заработной платы. Часто в компаниях принято в качестве основной части выплачивать менеджерам по продажам вознаграждение в зависимости от текущих результатов, в то время как оклад устанавливается незначительный. Однако сам по себе маленький оклад не является гарантией результативной работы. Если менеджер получает большие премиальные, но получает их автоматически, у него нет никаких стимулов лучше работать. Говорить об автоматическом заработке можно в том случае, когда с клиентами существуют наработанные связи и эти клиенты совершают стабильные покупки. От менеджера требуется просто оформлять заказы. Обратная ситуация, при которой небольшой оклад также не влияет положительно на мотивацию менеджеров, наблюдается, если никакие усилия, совершаемые менеджером, не влияют на результаты его работы в течение длительного времени. Это может быть характерно для продаж с долгим циклом сделки.

Чтобы разобраться, какой же все-таки оклад следует назначать менеджеру по продажам, давайте зададимся вопросом: почему вообще возникает миф о необходимости устанавливать маленькую постоянную часть вознаграждения? Все дело в том, что многие руководители не задумываются о поощрении своих менеджеров за качество и активность (то есть за процесс продаж), принимая в расчет только две составляющие оплаты – за результат и за факт работы. В стремлении платить невысокий оклад угадывается естественное желание не платить просто за то, что человек появился на работе и отсидел положенное время. Проблема успешно решается, если перейти от двухсоставной к трехсоставной системе мотивации. При ее применении, напомню, из оклада выделяется часть, которая выплачивается за качество и активность продавцов в ходе торгового процесса.

Таким образом, вопрос можно переформулировать: следует ли больше вознаграждать результат или качество и активность работы в процессе продаж? И хотя первым порывом было бы ответить, что результат важнее процесса, на самом деле в каждом конкретном случае все определяется характером труда менеджера по продажам: может ли он повлиять на достижение конечных результатов за счет собственных усилий, качества работы и активности. Рассмотрим два противоположных варианта.