Upgrade отдела продаж - Алексей Семенцов

Рис. 5.5. Статистика процесса продаж

Статистика, представленная на рис. 5.5, не является ни эталонной, ни даже типовой. На самом деле конфигурация процесса продаж (набор и последовательность операций) и численная зависимость между отдельными этапами индивидуальны. Мы взяли гипотетические данные, однако они удовлетворяют закономерности, на которой базируется использование модели «воронка продаж». Если на основе статистики активности на разных этапах процесса продаж построить диаграмму, то наглядно видно, что объем действий на предыдущих этапах больше, чем на последующих (рис. 5.6). И это правило действует в большинстве случаев вне зависимости от конфигурации процесса продаж и конкретной статистики в конкретной компании.

Рис. 5.6. График воронки продаж

В качестве метода контроля воронка продаж подразумевает сбор и анализ статистики – индивидуальной по каждому менеджеру по продажам и общей по компании в целом. Как только статистика собрана, воронка продаж может применяться в различных вариантах.

• Сфокусированное улучшение процесса продаж. Если вы ставите перед собой вопрос «Как улучшить продажи?» – это слишком общая и расплывчатая формулировка, и она плохо стимулирует к творческому поиску реальных возможностей. Если же на основе данных воронки продаж вы ставите вопрос конкретно «Как улучшить соотношение количества презентаций и договоров?» – вы формулируете вполне реальную задачу, поскольку этот вопрос сам по себе определяет первые шаги.

Почему сейчас соотношение презентаций к договору составляет 3:1? Кто из клиентов отказывается от договора? Что называется в качестве причины? Отвечая на такие вопросы, можно обнаружить большое количество идей по улучшению продаж на конкретном этапе процесса.

• Вовлечение персонала. Использование фактических данных способно стать основой для вовлечения персонала, участвующего в процессе продаж, включая как профессиональных продавцов, так и других сотрудников. Особо стоит отметить вовлечение инженерно-технических работников (ИТР), для которых использование статистики процесса продаж способно продемонстрировать возможность «поверить алгеброй гармонию».

Сравнение индивидуальной статистики: обучение и распределение обязанностей. Общая статистика по отделу продаж есть сумма индивидуальной статистики менеджеров. При этом, если сравнивать индивидуальные воронки продаж, обнаружится, что на каждом этапе процесса продаж в компании существует лидер – менеджер, который имеет наилучшее соотношение между этапами.

Теперь самое время обсудить, что следует предпринять, когда проблема в продажах, выразившаяся в ухудшении сбытовых результатов, обнаружена на том или ином участке процесса продаж. Сам по себе факт, что теперь мы должны совершать большее количество звонков, чтобы добиться рассмотрения клиентом нашего коммерческого предложения, или что объем выплат по возвратам в нашем магазине увеличился, ничего не сообщает о причине сложившихся обстоятельств. Какие методы для выявления этой причины есть в нашем распоряжении? Основные доступные методы перечислены в табл. 5.1.

Таблица 5.1. Методы определения причин проблем в продажах

Резюмируя все, что обсуждалось выше относительно системы оперативного контроля продаж, можно сделать вывод: эффективной является четырехступенчатая система контроля.

• Ступень первая. Постоянный контроль результативности продаж. Основа – набор финансово-экономических показателей, по которым в компании осуществляется планирование продаж. В большинстве случаев значения этих показателей видны в автоматизированной учетной системе компании.

• Ступень вторая. Постоянный мониторинг значений показателей, характеризующих процесс продаж в компании. Здесь основу составляет набор в основном нефинансовых показателей. Часть их может быть автоматизирована, другая часть требует ручного сбора и обработки данных. В случае, когда результаты ухудшаются, процессные показатели помогают обнаружить место, где возникла проблема.

• Ступень третья. Определение причины проблемы. Для этого в компании должны использоваться методы, рассмотренные ранее.

• Ступень четвертая. Принятие решения для устранения причины возникновения обнаруженной проблемы. Иначе говоря, реализация корректирующих действий.

Четыре перечисленные ступени схематично представлены на рис. 5.7.

Рис. 5.7. Четыре ступени оперативного контроля продаж

Подводя итоги, можно выделить следующие пять принципов эффективного оперативного контроля продаж.

• Принцип 1. Контроль результатов, качества и активности. Система контроля должна включать контроль и оценку результатов продаж (показатели из плана продаж), контроль качества работы и контроль активности торгового персонала.

• Принцип 2. Использование процессных показателей для контроля продаж. В компании должны быть определены показатели, на основе которых осуществляется контроль процесса продаж (качества работы и активности продавцов). Использование процессных показателей подразумевает, что ясна методика расчета каждого показателя, определены источник данных и период расчета показателя.

• Принцип 3. Определение причин проблем. Этот принцип означает, что проблемы в продажах анализируются, а их причина выясняется с помощью заранее определенных методов, включающих работу с персоналом компании и с клиентами.

• Принцип 4. Принятие решений по результатам контроля. Необходимо не просто обнаружить причину проблемы в продажах, но и разработать меры по ее устранению (корректирующие действия) и реализовать их на практике. Желательно разрабатывать меры таким образом, чтобы снизить вероятность повторного возникновения проблемы.

• Принцип 5. Информированность персонала о результатах контроля продаж. Торговый персонал компании должен получать сведения о результатах контроля от руководителей. В этом заключается обратная связь; она позволяет торговому персоналу понять, нуждается ли его работа в коррекции. Важным также оказывается предоставление информации о решениях руководства, принятых по итогам контроля, включая как поощрение и наказание, так и меры по улучшению системы продаж.