Книги онлайн и без регистрации » Домашняя » Стратегия и маркетинг. Две стороны одной медали, или Просто – о сложном - Игорь Альтшулер

Стратегия и маркетинг. Две стороны одной медали, или Просто – о сложном - Игорь Альтшулер

Шрифт:

-
+

Интервал:

-
+

Закладка:

Сделать
1 ... 19 20 21 22 23 24 25 26 27 ... 67
Перейти на страницу:

О том, как вырабатываются, оцениваются и выбираются стратегии, мы подробно поговорим в разделе «SWOT-анализ» второй главы книги, сейчас заметим лишь, что качество цели во многом определяет и качество, и реализуемость стратегии. Поэтому, выбирая цель, не стоит ее жалеть, нужно ее как следует «размять», поиздеваться над ней, проверить на прочность, понять, что даст ее достижение.

К примеру, ты стал генералом – и тебя тут же отправили служить в Учкудук. Ты этого хотел? Или, отчаянно интригуя и подставляя друзей, ты пробился на генеральскую должность и тут же схлопотал инфаркт. Ты об этом мечтал? Ты стремился к деньгам и власти. Разве нельзя было добиться их, не становясь генералом? То же касается и конкретных стратегий. Ты, приложив немало усилий, женился на генеральской дочке, а папа ее сделал ставку на старшего сына, а не на зятя, и генералом стал твой шурин, а не ты.

Серьезно подходя к формулировке цели, не нужно абсолютизировать ее, цепляться за нее до последнего. Пройдет какое-то время, вы перейдете из точки А в точку А1, и точка Б из А1 будет смотреться уже по-другому. Может быть, вам захочется сменить траекторию движения к цели (поняв, что поочередным получением званий до генерала не доберешься) или даже сменить саму цель.

На основе анализа конкурентов и внешней среды рождается общее понимание рынка. А само построение стратегии как интегрированного, унифицированного и понятного плана действий для достижения цели базируется (следуя идеологии компании «МакКинзи») на трех китах (рис. 1.6).

Стратегия и маркетинг. Две стороны одной медали, или Просто – о сложном

Рис. 1.6. Три кита стратегии

1. Предпринимательское мышление (это особый взгляд на себя, компанию, отрасль, страну и мир, это желание что-то поменять, переделать, создать). Ему нельзя научить, оно у человека в крови. У предпринимателя должны быть триумфы и провалы, «запои» и «похмелья» – иначе скучно, у менеджера линия жизни ровнее.

Поскольку собственники зачастую люди харизматичные, истеричные, подозрительные, брызжущие идеями, нужно бороться с ними за них же, не давая креативу превратить работу в неуправляемый хаос, когда все перегружены, все начинается и ничего не завершается.

2. Формальный процесс стратегического планирования (систематический, комплексный и обстоятельный подход к разработке, а также к мониторингу реализации стратегии).

3. Эффективная и своевременная реакция на непредвиденные возможности и угрозы (как я шучу на своих семинарах, если за окном появился вертолет, сбрасывающий мешки с золотом, может быть, имеет смысл сделать незапланированный перерыв и – кто через окно, кто через дверь – попробовать поучаствовать в дележе внезапно свалившегося груза).

Бывает забавно, когда человеку предлагают помочь раз работать стратегию, не потрудившись выяснить, а какие у него цели. Если он хочет остаток жизни провести на теплых островах – одна стратегия, если сыну и внуку дело передать – другая, если сделать свой бизнес международным – третья.

В советские времена функция целеполагания была невостребована, а функция целеполучения подкреплялась страхом и мощной идейно-политической промывкой мозгов. Народ кинули, как щенка в воду, в новую жизнь, а он в массе своей хочет жить по старым стереотипам, «брендам» – страшно брать на себя ответственность.

Самый неудобный вопрос для бизнесмена: а что тебе надо-то? Зачем ты все это де лаешь? Ведь собственник – профессия, а не увлечение. У него есть не только права и свободы, но и ответственность и важнейшие обязанности – целеполагание, подбор и мотивация людей под это целеполагание. А разве не зависит стратегия от масштаба личности, способа мышления, ценностей человека?

Нередко собственник (целеполагатель) нечетко, абстрактно, иллюзорно представляет точку А, при этом бодро задает точку Б. Задача профессионального менеджера – довести до его сведения информацию о реальной точке А и путях (вариантах) достижения либо точки Б, либо более амбициозной точки Б1 в обмен на большие инвестиции и/или лучшую мотивацию (если Б1 будет хуже Б, собственник может не «сторговаться» и поменять менеджера).

Этапы стратегического управления.

1. Первичное определение точек А и Б.

2. Стратегический анализ (не только нашей точки А, но и точек А основных конкурентов).

3. Стратегический диагноз.

4. Формирование поля стратегических действий.

5. Стратегический выбор, окончательное утверждение А и Б.

6. Стратегическое планирование.

7. Реализация стратегии.

8. Стратегический контроллинг.

По поводу анализа – он важен и необходим, но анализ не самоцель, и у него есть серьезные ограничения.

• В большинстве случаев не требуется прибегать к нему, чтобы узнать правду. Необязательно проделывать серьезную работу, чтобы убедиться в том, что старая стратегия не работает, а новая еще не проверена временем. Не стоит сочинять многостраничный отчет, чтобы понять, что новый продукт недостаточно изучен и множество факторов не дают технарям изучить его.

• Аналитические инструменты в нестабильном мире хорошо работают, когда параметры известны, отклонения минимальны и будущее не туманно.

Тщательный анализ мало кого возбуждает. Часто ли он заставляет людей иначе себя вести? Мотивация – понятие, относящееся не к мышлению, а к эмоциям, чувствам.

Известному доктору и бизнесмену, заскучавшему в рамках основного своего бизнеса, я посоветовал переключиться на проект, не имеющий никакого отношения к его нынешней деятельности и связанный с сельским хозяйством (в детстве доктор увлекался биологией). Уже несколько лет он с невероятной увлеченностью «раскручивает» этот проект, а основным бизнесом рулят топ-менеджеры. Не думаю, что новый проект уже дает большую прибыль, но кайф…

Основная идея всех стратегических разработок:

• «увидеть», что тебе надо (или что надо собственнику, если ты не собственник) через N лет;

• поверить в реальность этих картинок и/или цифр;

• убедить других в реальности «увиденного»;

• начать мостить дороги-планы («цифровые» – с маршрутами, рельефами, помехами, потребностью в материалах и рабочей силе) из воображаемого будущего («прекрасного далека») в непростое (и суетное) настоящее с учетом славного (героического) прошлого.

Несколько слов о планах. Американский генерал Дуайт Эйзенхауэр любил повторять: «План – ничто, планирование – все». Хельмут фон Молтке, прусский фельдмаршал, однажды заметил, что «ни один план не выдерживает встречи с врагом».

А наш современник, известный немецкий бизнесмен и ученый Август Шеер свою позицию изложил более подробно: «Рыночные процессы протекают настолько быстро, что составленный на три года бизнес-план, как правило, не имеет шансов быть реализованным в первоначально составленном виде. Более существенными критериями являются:

1 ... 19 20 21 22 23 24 25 26 27 ... 67
Перейти на страницу:

Комментарии
Минимальная длина комментария - 20 знаков. В коментария нецензурная лексика и оскорбления ЗАПРЕЩЕНЫ! Уважайте себя и других!
Комментариев еще нет. Хотите быть первым?